管理問題の発生と展開 管理の構造と発展 ヒトの管理をめぐる変遷 人的資源管理としての日本型雇用とその変容 企業内教育訓練・能力開発の課題 労働時間管理の変化と働く者のニーズ 賃金管理と処遇問題 多様な紛争解決システムと労働組合 日本型人的資源管理の行方

メンバーが自ら動き出す「30の質問」

事業部長、取締役なエグゼクティブ・リーダーに必要とされる役割と行動を１００日間で習得するためのアクションプランをまとめた１冊 「新任事業部長」「経営幹部」「新任取締役」などのエグゼクティブ・リーダーに必要とされる役割と行動を１００日間で習得するためのアクションプランをまとめた１冊 「新任事業部長」「経営幹部」「新任取締役」などのエグゼクティブ・リーダーは、自らに必要とされる役割に自信を持ち、適切な行動をとることで、自分の役割にプラスの影響を与え、より良い結果をより早く出せるようになる。本書では働く場自体も大きく変わるなか、従来の環境・リモート環境・ハイブリッド環境それぞれの場で文化を築き、リーダーシップを発揮する方法について、新しい洞察、実例、実践的なアドバイスが盛り込まれている。さらには、多様性、公平性、包括性を活用してチームの目標を達成し、成長を促進し、あらゆる組織を強化する方法についてもカバーしている。　「あるべき論」ではなく、具体的に100日間どんな行動をとるべきなのかを具体的なアクションプランとして提示し、実践していくことで、あなた自身のエグゼクティブ・リーダーとしての役割と行動が大きく変わる１冊。　リーダーの 40% は、新しい役割に就いてから 18 か月以内に、適性がない、成果を上げることができない、適応できないなどのさまざまな理由で失敗します。『エグゼクティブ・リーダーのための100日間アクションプラン』では、読者は、新しい役割と組織に迅速に溶け込み、高パフォーマンスのチームを構築し、勝利戦略を実行し、戦略的、運営的、組織的成果を実現する方法に関する重要なガイダンスを見つけることができます。 新しいリーダーシップの役割に就いた場合、この本は、自信を持ち、自分の役割にプラスの影響を与え、より良い結果をより早く出すために正しい行動を確実に取れるようにするのに役立ちます。さらには、従来の環境だけでなくリモート環境やハイブリッド環境で文化を構築し、リードする方法に関する新しい洞察、実例、実践的なアドバイスが含まれています。 また、多様性、公平性、包括性を活用してチームの目標を達成し、成長を促進し、組織を強化する方法についての重要な洞察も得られます。 第１部 エグゼクティブ・リーダーのための100日間アクションプラン Chapter１　成功のためのポジショニング―仕事を得る、自分にとって適切であることを確認する、よくある「地雷」を回避する Chapter２　仕事はオファーを受けたときから始まっている―業務開始前の準備期間を活用する Chapter３　初日を制する―力強い第一印象を与える、赴任のメッセージを確実にする Chapter４　文化を発展させる―多様性を活かす Chapter５　コミュニケーションをマネージする－リモートチームとのデジタルコネクションの重要性 Chapter６　戦略への転換－着任30日目までに「心を燃やす命題」を共創する Chapter７　オペレーション上のアカウンタビリティの促進―45日目までにマイルストーン管理を定着させる Chapter８　６カ月以内に成果を出すために、60日目までに早期の成功を選択する Chapter９　ハイパフォーマンスチームの構築―70日目までに再編成、採用、育成、指導を行う Chapter10　100日目までに、自社のリーダーシップ、人材、実践、文化を調整し、進化させる 第２部 特別な状況 Chapter11　新しい取締役会の管理 Chapter12　M&Aでリードする Chapter13　事業再生を導く Chapter14　危機を切り抜ける―100日間アクションプラン

孤軍奮闘している管理職・リーダーの方へ自分自身で実務を受け持ち、部下管理や他部門との調整も行ない、大量のメールを処理する……多くの管理職の方々が、相当高いレベルの「やるべきことをやる力」「がんばる力」を持っています。ただ、「やるべきことをやる」「がんばる」だけでは、無理をしなければならないので、自分も部下もいずれ行き詰まるでしょう。元気な職場、新しいものを生み出す職場には、対話の“場”があります。対話によって、仕事のなかに「やりたいこと」や「得意なこと」を増やし、部署のメンバーが助け合う組織になれば、一人ひとりが自分らしく活躍しながら、集団としてのパフォーマンスも上がります。部下のやる気が感じられない、メンタル不調者や退職者を減らしたい――そんな管理職のための対話力アップの教科書-------------------------------□心理学に関する著書がたくさんある加藤諦三氏によると、人間は「成長欲求」と「退行欲求」の2種類の欲求を持っているという見方ができるそうです。成長欲求は「自分らしく生きたい」という欲求で、退行欲求は「ラクしたい・不快を避けたい」という欲求です。どちらがいい・悪いということではなく、基本的にはだれもが2種類の欲求を持っているそうです。問題なのは、「ほぼ退行欲求だけ」でやっていくと、長期的には本人の幸福感が落ちていく、仕事人生がつまらなく感じるようになるということです。自分自身を生きておらず、周りから評価をもらうことにエネルギーを費やしているので、情熱がなくなっていくのです。□企業活動においては、人は「いかに成果を上げるか」「いかに周りから認められるか」「いかにダメだと思われないようにするか」などに意識の大半を使っていて、自分の意識深くにある本音には気づいていないようです。しかし、ここに光が当たると心が大きく動いて、やる気が出てきます。□だれもが本当はなんらかの思いを持っています。ただ、「やるべき」ことに埋没して、意識できなくなっているのです。働いている人たちのモチベーションの復活は、いかに自分自身の本当の思いに意識を向けられるかにかかっているのです。------------------------------こんな職場に「対話力」を！・ここ数年、若手が定着しない・会議で意見を求めても、だれも発言しない・１on１ミーティングが普通の進捗確認になっている・心理的安全性を高めようとした結果、わがまま社員が増えた 第1章　モチベーションが上がらないコミュニケーション不全問題 ■1　悪化してきた日本企業の人間関係 ■2　部下のやる気を生み出さない1on1ミーティング ■3　参加者が意見を言わないダンマリ会議 ■4　話し合いから逃避しやすいオンライン会議 ■5　交流が減少。誤解や疑心暗鬼、陰口が増殖 ■6　人事制度が人をやる気にさせるという錯覚 ■7　心理的安全性の落とし穴 第2章　行動を変える前に認識のフレームを変える ■1　行動第一で忙しくなる ■2　大切なのは観る力「ダブルループ学習」 ■3　問題を解決するのは行動ではなく認識 ■4　「ない前提」から「ある前提」への意識改革 ■5　「ある前提」を磨くトレーニング ■6　認識力の強化がモチベーションにつながる 第3章　昭和・平成のトラワレを浄化する ■1　組織のタテマエと社員の本音が合わず、社員が逃避していく ■2　ベテランが持つ昭和のタテマエ ■3　中堅が持つ平成のタテマエ ■4　トラワレからつくられた「枠内思考」を自覚する 第4章　新しい認識をインストールする ■1　成長欲求 VS 退行欲求 ■2　組織を機械と見立てる VS 生命体として観る ■3　ボス型マネジメント VS チームマネジメント ■4　有機的チームワークづくり 第5章　居場所づくりから「思い」の醸成へ ■1　組織のなかで人を「人間」に戻す「ジブンガタリ」 ■2　ジブンガタリの効果 ■3　居場所感から思いにつながる ■4　思いの醸成から動きにつなげるオフサイトミーティング ■5　自分たちの本音にアクセスする「本音の三階層」 ■6　「思い」という種火から全体の思いを醸成する 第6章　対話の力でⅠの思いをWeの思いへ ■1　チームになるために対話力をつける ■2　対話の4フェーズと進化を阻む壁 ■3　本音を言えない壁を乗り越える ■4　自分の考えに固執する壁を越える共感的理解 ■5　答えが出ない壁の前で、降りてくる答えをつかむ 第7章　上下の壁を越える ■1　「ランク」という意識 ■2　上下の壁をなくすための基礎能力 ■3　できるだけ正直に話す自己開示力 ■4　新たな上下関係をつくる「コントラクト」 第8章　チームで軸を共有する ■1　共有→共感→共創造のプロセスデザイン ■2　3Dグリップーー「問題・ありたい姿・課題」の3点で共有 ■3　コンセプトをつくるWILL・CAN・MUST 第9章　特性でダイナミックなチームプレイを生み出す ■1　特性を使う ■2　特性の4象限と特性のタイプ ■3　特性を活かし合うチームプレイ 第10章　モチベーションの源泉にアクセスする新しい組織づくり ■1　スモールグループ・アプローチ ■2　全体をつなげるコアネットワーク ■3　場づくりの思想 ■4　オーガニゼーションイノベーション

上司や部下、チーム、そして家族との関係がもっとよくなる！「自分らしいリーダーシップ」の育て方。 ●「私にはリーダーシップなんてない」と思っていませんか？　周りから見てどれほど優秀に見えても、「自信がない」という女性は少なくありません。また、多様性の時代といわれる昨今、年上の部下やベテランの部下など多種多様な人達とチームを組んで成果を出していくことが求められ、悩んでいる方にも多くいらっしゃいます。「リーダーシップは、一部の人しか持っていないもの」「リーダーシップは、人を引っ張っていくこと」「リーダーは、部下よりも優秀でないといけない」……もしかしたら、あなたの中の「当たり前」が、リーダーシップの発揮を邪魔しているのかもしれません。リーダーシップの本質はとてもシンプルです。あることを実現したいと思い、そのために自ら考え動くこと。とても身近で、誰でも発揮できるものなのです。そして、発揮の仕方は人それぞれ。100人いれば100人のリーダーシップの形があります。あなたにとって、最も生き生きと発揮できるリーダーシップを見つけましょう！本書では、【巻き込み力】【想い】【問題解決の思考力】　　リーダーシップを発揮するための３つの力について解説。相手が誰でも、どんな場面でも動じずに、共感と影響を生む方法をお伝えします。仕事も人生も楽しくなる！「自信がない」を乗り越えるヒントがたくさん。「私がリーダーなんて務まるかな」と不安な女性管理職候補の方にもお読みいただきたい１冊です。 第１章●仕事と人生を楽しむ！　自分らしいリーダーシップ 第２章●巻き込み力①　Win-Winの関係をつくる！　人を動かす関わり方 第３章●巻き込み力②　モチベーションに火をつける！　部下の育て方 第４章●どんな相手でも、どんな場面でも動じない！　問題解決の思考力 第５章●影響力がアップする！　リーダーシップの原動力となる想い

大阪・西成で寝泊まりしていたカナダ人青年が、世界一の人材派遣会社の日本法人CEOに。そのカギとなったリーダー論とは。 優秀な管理職はたくさんいる。彼らは手順に従って仕事を進め、期限を守り、部下をしっかり管理し、期待に応え、仕事を滞りなく進めることに力を注ぐ。だが、優秀な管理職は決して世の中を変えるリーダーではないのだ。　傑出したリーダーは、まったく違う次元で仕事をする。彼らは‘優秀’であるだけでは満足しない。誰も開拓していない市場や先駆者になれる機会をつねに探し求め、大胆で野心的なアイデアを実現し、新しい時代を切り拓く。仕事をうまくこなすだけでなく、つねにより良い未来を目指して抜本的改革に取り組み、最終的には、まったく新しい仕事を創り出すのだ。　率いるのが巨大なグローバル企業であれ、中小企業であれ、非政府組織（NGO）であれ、すでに定評あるCEOであれ、経験豊富な指導者であれ、なりたてホヤホヤのリーダーであれ、目指すところは同じだ。誰もが特別なことを成し遂げる人になりたい、特別なことを成し遂げるチームの一員でありたいと望むのだ。　本書はビジネス、スポーツ、政治、宗教の世界で革新的な仕事をしてきたリーダーたちに着目する。そして彼らがどのようにして大胆なビジョンを描き、実現し、どのように独自のやり方で世界を変えたのかを明らかにしたい。　長年リーダーとして研鑽を積みながら、周囲のリーダーたちをよく観察してきた。その結果、偉大なリーダーにはある種の共通パターンがあることに気がついた。わたしはそれを参考に、独自のリーダーシップのスタイルを作り上げた。公式のようなものだが、決してワンパターンな小手先のテクニックではない。この公式のようなメソッドのエッセンスを‘E5’と名付けた。E5は、ビジョンを描く(Envision)、伝える(Express)、奮い立たせる(Excite)、準備を整える(Enable)、実行する(Execute)というEから始まる五つの構成要素からなる。E5は革新的なリーダーシップの枠組みであり、言うなれば、カスタマイズ可能なレシピである。　リーダーは重責を担っている。ビジョンを描いてチームメンバーの心をつかみ、そのビジョンを世の中で実現し、人を動かし、世の中に新しい風を起こすこと、そのために必要な手段・技術・支援を調達するのがリーダーの仕事だ。そして、革新的なリーダーが最終的に目指すのは、描いたビジョンに命を吹き込むことである。人は誰もが唯一無二の存在であり、違った能力を持っている。本書のメソッドを活用すれば、誰にもまねできない自分流のリーダーシップスタイルを作り上げることができるだろう。　本書は理論研究ではなく、実践を目的としている。E5は確かに公式ではあるが、確固たる唯一の方法論ではない。同時代を生きる優れたリーダーたちからの学びを得る機会を本書が提供できれば幸いである。読者が自らの強みと経験を生かし、大きな夢を描き、その夢を実現することを願ってやまない。本書の‘E5’がリーダーとして革新的な仕事を成し遂げる助けになれば、望外の喜びである。 はじめに 第一章　ニッポンで　リーダーシップと　巡り合い 第二章　誰もがリーダーになれる：リーダーシップとは何か 第三章　Envision　ビジョンを描く 第四章　Express　伝達する 第五章　Excite　奮い立たせる 第六章　Enable　準備を整える 第七章　Execute　実行する 第八章　未来の仕事におけるリーダーシップ 第九章　次はあなたの番だ 注 参考文献

部下が動いてくれるかどうかは「たったひと言」で決まる。ベストセラー著者が、できるリーダーだけが使っている８８の言葉を紹介。 忙しすぎるリーダー必読！たったひと言で部下が自ら動き出す「魔法のフレーズ」。あなたは、こんなメンバーに悩んでいませんか？・何をお願いしてもすぐに「無理です」と言って動こうとしない・指示をすれば動いてくれるが、指示がないと何もしない・ミスを指摘しても言い訳ばかりで改善しようとしないかといって、ここで強い言葉を使ったら「パワハラ」と言われてしまうのが、現在の上司の辛いところ。では、どうすればいいのか。「たったひと言」でその状況を打開できるのが、本書で紹介する「７６の言葉」。たとえば、すぐに「無理です」と諦めてしまう部下には「何があればできるかな」と問いかける。人のせいにしがちな人には「われわれができることで考えない？」と促す。何も決めようとしない人には「AとＢ、どちらが近い？」とやんわりと決断を迫る。このようなフレーズで、やる気を削ぐことなく、自然と部下を前に向かせることができるのだ。その他にも、「気持ちよく引き受けてくれる頼み方」「刺さるほめ方」「嫌われない叱り方」「リスクをあぶり出す言葉」など、使えるフレーズが満載。２０万部ベストセラー著者が贈る、「今すぐ使えるフレーズ集」。

「仕事でよく会話する人」「仕事の８割が会議というリーダー」必携の一冊！「話し方の極意」を紹介！ 「仕事でよく会話する人」「仕事の８割が会議というリーダー」必携の一冊！「部下にどのような言葉をかけたらいいのかわからない」「ハラスメントと指導の境がわからない」「雑談が、ただの業務連絡になりがち」「やさしく説明しているのに、伝わってない」「言葉を尽くす私より、無口なあの人のほうが信頼されているのなぜか」そんな話し方の悩みが尽きないものです。本書は、3,000人以上の一流をインタビュー・分析をしてきた大ベテランが明かす「話し方の極意」を紹介します。〇心理的安全性が定着の鍵は、上司にあった〇論理的に話す、よりも大事なこと〇仕事ができない人の話し方の共通点〇デキるリーダーがする会議の５分前など、リーダーになる前から知っておきたいトピックが盛りだくさん。仕事は本来、協力して行うものであるにもかかわらず、大事な話し方を学ぶ機会に恵まれておりません。その人の人間性に任されている状況です。さらに、人望が集まる話し方は「言葉の使い方」ではなく、もっと前の段階、心構えにあったのです。そこで、まずは「話し方の３つの誤解」を解きます。そして、「信頼される話し方５つのポイント」を紹介します。それぞれのトピックの合計84が掲載されています。ぜひ、本書を一読し、話し方のレベルを上げて、仕事や働き方、人間関係の質を上げてください。 ［序章］話し方は、はじめは誰も上手くない ［１章］話し方３つの誤解1/3―「話しが上手い人は、流暢に多くを語る」 ［２章］話し方３つの誤解2/3―「論理的に話せば伝わる」 ［３章］話し方３つの誤解3/3―「デキるリーダーは断定的に力強く話す」 ［４章］信頼される話し方５つのポイント1/5―「バランス感覚に優れている」 ［５章］信頼される話し方５つのポイント2/5―「相手に合わせて質と量を調整する」 ［６章］信頼される話し方５つのポイント3/5―「自分が話しやすい環境をつくる」 ［７章］信頼される話し方５つのポイント4/5―「ストーリーとユーモアを磨く」 ［８章］信頼される話し方５つのポイント5/5―「褒めると叱るを使いこなす」

該博な知識に裏打ちされたエッセイから浮かび上がる、混沌とした時代を導く真のリーダーシップとは！ 『中東国際関係史研究』などで知られるイスラムの専門家にして、江戸通史『将軍の世紀』を書き上げた博覧強記の歴史家が、古代ローマの賢人や唐の皇帝、ルネッサンスの文人、イスラム教の指導者、そして徳川家康などの言葉や、ちょっと意外なエピソードを引きながら、ウクライナ戦争をはじめ、同時代の出来事を論じたエッセイ集。該博な知識に裏打ちされたエッセイから浮かび上がる、混沌とした時代を導く真のリーダーシップとは！本書で紹介される数々の名言「歴史をたどり、諸君と諸君の国家にとって見習うべきものがあれば、それを選ぶがよい」　ーー古代ローマの歴史家リウィウス「主となりて貪れば、必ずその国を喪ぼし、臣となりて貪（むさぼ）れば、必ずその身を亡ぼす　ーー唐の第二代皇帝　太宗「天下の政は重箱を擂粉木（すりこぎ）にて洗ひ候がよろしき」（国政も些末なことに干渉せず大目にみるくらいがよい）ーー徳川家康「王者たる者が特定の学問に深入りするのは良くない」ーーウマイヤ朝初代カリフ　ムアーウィヤ「大に治まれば大に乱れ、少なく治まれば少なく乱る」（大きく政治を指揮すれば混乱も大きく、小さく政治をすれば混乱は小さく抑えられる）ーー安中藩主　板倉勝尚

メンバー全員が幸せで、結果も出す！そんな“ドリームチーム”の共通点とは？ メンバー全員が幸せで、結果も出す！そんな“ドリームチーム”の共通点とは？ メンバー全員が幸せで、結果も出す！そんな“ドリームチーム”の共通点とは？★「幸せなチームづくり７か条」★＜１＞対話する・目をつむらない＜２＞ジャッジしない・正解を求めない＜３＞執着しない・リセットする＜４＞任せる・委ねる・頼る＜５＞経験を教訓にする＜６＞相手を変えるのではなく自分が変わる＜７＞愛のループを自分から始めるメンバーが幸せに働き、社会にその幸せを広げていくことが、未来も必要とされ続ける組織の条件。最先端を行く経営者はそのことに気づいています。ウェルビーイング・マネジメントが注目を集める今、本書はその基本と、幸福が組織と働く人に与える影響の最新の知見を解き明かしたうえで、どう実践していけばいいのかを紹介しています。ポーラ幸せ研究所が行った調査と分析から明らかになった、メンバー全員が幸せで結果を出すチームの共通点、「幸せなチームづくり７か条」は、今日からあなたの組織を確実に変えていくはずです。 第1章　幸せ経営が組織を強くする ・日本を代表する経営者たちが本気で「幸せ」を語る時代 ・「ウェルビーイング」は「長く・広く・確かな幸せ」 ・ウェルビーイングが映す価値観の変化 ・大前提は会社が儲けること、幸せはその結果？ ・ＩＴが幸福学の進化を後押し。幸せの科学的分析が可能に ・幸福度の高い従業員ほど、成果も上司の評価も高い ・幸福度は売上と相関が高い ・働く人の幸せと不幸せを決める「７因子」 第2章　あなたは今、幸せですか？ ・今、幸せ？を測る５つの質問 ・定期的な「幸福度診断」を習慣にしよう ・お金、モノ、地位による幸せは束の間 ・何度でも、いつまでも味わえる「非地位財」による幸せ ・幸せも不幸も「伝染」する ・研究で分かった幸福度を高める「４つの因子」 ● 第１因子 「やってみよう」因子 ● 第２因子 「ありがとう」因子 ● 第３因子 「なんとかなる」因子 ● 第４因子 「ありのままに」因子 ・幸せへの扉を開くカギ。４つの因子はつながっている ・ポーラショップで見た、理想の幸せなチーム ・上から指示するのではなく、手本を見せて気づかせる ・メンバーとの対話を徹底。ときにはハグして愛を伝える 第3章　危機のなかで見つけた「幸せなチーム」の力 ・固い意志を表すための「ベタなネーミング」 ・新型コロナウイルスで大きなダメージを受けた、ポーラの強み ・企業理念の「永続的幸福」を本気で追求しよう ・「会社」から「社会」に視野が広がった ・会社が目指すのは利益だけ？という疑問 ・新時代を生き残れるのは社会に価値を届ける会社 ・「リーダーは笑ってなきゃダメ！」 ・いいチームをつくることは、幸せに近づくこと ・幸せ研究は「幸せ経営戦略」に反映する ・「幸せシフト」が社員の意識を変えた 第4章　ポーラ幸せ研究所が見つけた！「幸せなチームづくり7か条」 ・幸せな職場＝ぬるい職場ではない ・「定年」はなく、100歳で現役の人もいる ・第一回調査「幸福度と美意識に関する定量調査」（2021年） ポーラショップで働く人の幸福度の高さを統計分析 ・自ら道を切り開いてきたことが自信につながる ・第二回調査「幸せなチームづくりに関する定性調査」（2022年） 幸せで成果を出すリーダーたちの共通点を明らかに ・幸せで成果を出す人と幸せだけど成果を出せない人 ・第三回調査「幸せなチームづくり７か条の実態と働きがいに関する調査」（2023年） ７か条の実践が仕事総合満足度を上げ、新たなファンを獲得する ・幸せで成果を出すチームマネジメントの原則 ・ポーラ幸せ研究所が見つけた！「幸せなチームづくり７か条」 ＜メンバーとの向き合い方編＞ 第１か条 対話する・目をつむらない 第２か条 ジャッジしない・正解を求めない 第３か条 執着しない・リセットする 第４か条 任せる・委ねる・頼る ＜リーダー自身のあり方編＞ 第５か条 経験を教訓にする 第６か条 相手を変えるのではなく自分が変わる 第７か条 愛のループを自分から始める 第5章　「幸せなチームづくり7か条」実践のためのＱ＆Ａ Q メンバーが心を開いて話してくれない Q 正直、チームメンバーに恵まれていない Q 「仲良しチーム」に成長はあるか？ Q 「ほめるばかり」で本当にいいのか？ Q 「できる人」が集まらない組織はどうする？ Q 1on1ミーティングの意義が分からない Q 自分をウェルビーイングな状態にするには？ 第6章　幸せで成果を出すリーダー4人がやっていること・やらないこと CASE 1 「誰かのために頑張ることで実力以上の力が出る気がします」 CASE 2 「極度の人見知りだからこそできるチームビルディングがあります」 CASE 3 「チームメンバーが実の子と同じくらい愛おしい」 CASE 4 「自分を大事にすることはチームづくりの大前提だと思います」

「帝王学の書」として知られる『易経』のエッセンスを、リーダーが日常で活かすべく超訳した本。