「変化」のときこそ、「基本」を確認しなければならない!ドラッカー経営学の集大成を一冊に凝縮。自らの指針とすべき役割・責任・行動を示し、新しい目的意識と使命感を与える書。 1 マネジメントの使命(企業の成果 公的機関の成果 仕事と人間 社会的責任) 2 マネジメントの方法(マネジャー マネジメントの技能 マネジメントの組織) 3 マネジメントの戦略(トップマネジメント マネジメントの戦略 マネジメントのパラダイムが変わった)

『ビジョナリーカンパニー』の著者が7年ぶりに書き下ろす飛躍企業11社の秘密。 第1章 時代を超えた成功の法則-良好は偉大の敵 第2章 野心は会社のために-第五水準のリーダーシップ 第3章 だれをバスに乗せるか-最初に人を選び、その後に目標を選ぶ 第4章 最後にはかならず勝つ-厳しい現実を直視する 第5章 単純明快な戦略-針鼠の概念 第6章 人ではなく、システムを管理する-規律の文化 第7章 新技術にふりまわされない-促進剤としての技術 第8章 劇的な転換はゆっくり進む-弾み車と悪循環 第9章 ビジョナリー・カンパニーへの道

数字がすべてではない。ただ、数字を無視して成長した人は誰１人としていない。 数字がすべてではない。ただ、数字を無視して成長した人は誰１人としていない。

シリコンバレーのトップ経営者、マネジャーに読み継がれる不朽の名著、待望の復刊！！ インテル元CEOのアンディ・グローブが、後進の起業家、経営者、マネジャーに向けて、一字一句書き下した傑作。『HARD THINGS』著者のベン・ホロウィッツ、フェイスブックCEOのマーク・ザッカーバーグなど、シリコンバレーの経営者や幹部たちに読み継がれ、大きな影響を与えてきた。 アウトプットを最大化するための仕事の基本原理とは、マネジャーが最も注力すべき仕事はなにか、タイムマネジメントの方法、意思決定のときにしてはいけないこととは、ミーティングはどう進めるべきか、1対1の面談（ワン・オン・ワン）ではなにを話すのか、人事評価はどう判断すべきか――。マネジャーなら誰もが悩むことに答えてくれる、実践的で役に立つアンディ・グローブのアドバイスが満載の経営書である。 ＜シリコンバレーの起業家など著名人が絶賛！＞ 「世界最高の経営書だ」――ベン・ホロウィッツ（『HARD THINGS』著者） 「僕の経営スタイルの形成に、本書は大きな役割を果たした」――マーク・ザッカーバーグ（フェイスブックCEO） 「シリコンバレーのトップ企業は何ができるか、アンディは最高のモデルを築きあげた」――マーク・アンドリーセン（ブラウザ発明者、アンドリーセン・ホロウィッツ共同創業者） 「非常に大切なことをすばらしく教えてくれる重要な本」――ピーター・ドラッカー ＜アンディ・グローブの教え＞ ・マネジャーは自分の部門のアウトプットを最高に上げる活動に、エネルギーと注意を注がなければならない。 ・マネジャーの最も重要な責任は、部下から最高の業績を引き出すことである。 ・マネジャーにできるのは、もともと動機づけのある人が活躍できる環境をつくるだけ。 ・ミーティングを招集する前にマネジャーは、自分が達成しようとしているのは何なのか、と自問しなければならない。 ・何かに「イエス」ということは、他のことに「ノー」と暗黙にいうことだ。「ノー」と頭を振る気迫、正直さ、規律を身につけなければならない。 ・レポート作成は重要だが、読むことは重要でないことが多い。“自己規律訓練”の“手段”なのである。

成功する人は、いつも、どこに注目しているか?トップクラスの人たちの「どんな行動のなかにリーダーシップやマネジメントが存在するのか」「そうした行動は、どんな欲求や欲望によって生み出されるのか」-彼らだけが知っている、たったひとつのことを明らかにする。 「たったひとつのこと」について知る必要のある、いくつかのこと 第1部 組織の継続的な成功についてあなたが知らなければならないたったひとつのこと(マネジャーとリーダー-どうちがうのか? すぐれたマネジャーはチェスをする すぐれたリーダーは未来を描く) 第2部 個人の継続的な成功についてあなたが知らなければならないたったひとつのこと(何をするかではなく、何をしないか 三つの主張 これでは成功は継続しない) アンバランスであることをめざして

目標管理は人事考課の道具じゃない。ドラッカーが提唱した「部下のやる気を引き出し業績を伸ばす」という目標管理の本質に立ち返り、単なるノルマ主義とは違う、人・組織を大切にして業績を伸ばすマネジメントを解説。 はじめに 本当の目標管理を愚直に実践しよう! 第1章 目標管理はなぜ嫌われるのか? 第2章 職場が燃えるチャレンジ目標を作ろう! 第3章 部下の意欲的かつ自律的な目標達成に向けてリーダーがすべきこと 第4章 振り返りミーティングはこう進める 第5章 まとめ-目標管理は理想論じゃない!

モデルが少なく孤立しがちな女性管理職を、ＮＴＴでのべ１０００人の人材育成に携わってきた著者が〈６つの力〉と〈メソッド〉でサポートする「はじめての女性管理職の教科書」。生産力を２倍に、離職率を５０％ダウンさせてきた著者の力の源は「信じる力」。部下を信頼し、可能性を引き出す支援型リーダーシップで、持続的な成果を導く、しなやかな女性管理職になるための一冊。

「モチベーションを上げれば成果が出る」は、間違いだった。メンバーの成長だけにフォーカスをあてた、画期的マネジメント法！

「社員がやる気をなくす」には共通パターンがある。モチベーションを下げる要因の取り除き方を改善策とともに解説。

怒りを溜めず、嫌われず相手に伝わる!「売り言葉に買い言葉!」がなくなる!相手も自分も傷つけない1分会話術! 1 「怒り」とはなんだろう? 2 感情をうまく伝えられない人の5つの特徴 3 感情をうまく伝えられる人の5つの法則 4 怒らない伝え方10のポイント 5 感情別 相手に伝わる9つの言い方 6 シーン別 伝え方-仕事編 7 シーン別 感情の伝え方-プライベート編 EPILOGUE アンガーマネジメント11の簡単テクニック

災害発生時の人間行動科学を概観し、人と組織、官民がどのように連携するのが効果的か、具体的事例に触れながら解決策を提示 災害発生時の人間行動科学を概観し、人と組織、官民がどのように連携するのが効果的か、具体的事例に触れながら解決策を提示する。また、庁内全体をどう組織し行動させるか、庁内外で対応に当たる職員が受ける精神的ストレス（惨事ストレス）の軽減をどう図るかにも言及。 ○危機発生時の自治体職員・自治体組織をどのようにマネジメントするか、事例に基づいて課題と具体策を１冊に集約 ○自治体が危機発生時に業務を継続させる際に課題となる「自治体職員のストレス（惨事ストレス）」に言及する、はじめての書籍！ はじめに 第１章　危機発生時の人間行動科学　災害・危機発生時の職員の役割と行動　　市川宏雄 　　１．はじめに 　　２．災害・危機対応への自治体とその職員の役割 　　３．自治体職員の災害における期待と現実 　　４．緊急時の人間行動 　　５．災害・危機に接した自治体職員の心理的負担 　　６．災害時の自治体職員の行動 　　７．災害・危機管理対応の組織と人材 　　８．自治体間連携 　　９．民間組織との連携 　　10．組織運営に必要なリーダーシップ 　　11．おわりに 第２章　危機発生時に組織が直面する課題 　第１節　組織と法制度上の課題　　青山やすし（※やすしは、人偏に八と月） 　　１．はじめに 　　２．危機管理 　　３．自治体の防災計画 　　４．復興計画と復興条例 　　５．組織と法制度上の諸課題 　　６．おわりに 　第２節　被災自治体職員が抱える課題　　西村　弥 　　１．マクロな課題とミクロな課題 　　２．自治体職員数が縮小する中でいかに対応するか 　　３．庁内で生じうる課題 　　４．他の機関の職員との間に生じる課題 　　５．いかに事前準備を進めるか 　第３節　災害時の応援自治体職員の課題と展望－市区町村のマネジメント支援を中心に－　　鍵屋　一 　　１．はじめに 　　２．先行研究にみる応援制度の課題と対応 　　３．内閣府ガイドラインによる受援応援の課題対応 　　４．熊本地震における受援、応援の課題とマネジメント支援 　　５．「災害マネジメント総括支援員」制度 　　６．おわりに 　第４節　危機管理における官民の連携－自然災害を対象に－　　中林一樹 　　１．危機管理下における公・民連携の意義 　　２．超高齢社会における広域・巨大災害への対応 　　３．多様な「官」の主体と多重構造 　　４．多様な「民」の主体と官民連携の事例 　　５．21世紀の広域・巨大災害における官民連携の展望 　　６．広域・巨大災害時に備える官民連携のために 第３章　危機発生時の組織のあり方 　第１節　試　案－災害対策の「標準化」－首長リーダーシップと自治体職員の専門化－　　中邨　章 　　１．災害対策の標準化─組織、運営、企画、住民支援 　　２．自治体の災害対策とリーダーシップ組織編成の事前準備 　　３．非ルーチン事務の処理と災害対策の運営─職員訓練と減災 　　４．災害対策の企画と医療行為 　　５．災害対策の標準化と住民対応の死角 　　６．おわりに 　第２節　大規模災害時における被災市町村への人的支援－政府間関係の視点を踏まえて－　　吉澤佑葵 　　１．大規模災害と政府間関係 　　２．被災市町村への人的支援が求められるのはなぜか 　　３．被災自治体への人的支援と法制度 　　４．被災市町村への人的支援と政府間関係－東日本大震災を事例として 　　５．被災市町村への人的支援をめぐる今後の方向性 　第３節　「組織と人」に関する防災・復興法制の現状と課題　　佐々木晶二 　　１．はじめに 　　２．災害予防段階における組織と人 　　３．応急段階における組織と人 　　４．復旧・復興段階における組織と人 　　５．まとめ 第４章　危機発生時の職員の課題と対応 　第１節　自治体職員の惨事ストレス　　松井　豊 　　１．はじめに 　　２．被災した自治体職員の惨事ストレスとは 　　３．広域災害時の被災自治体に起こるストレスと対策 　第２節　災害時のパニックと心理的ショック－災害対応において自治体職員が抱く懸念とその軽減策－　　野上達也 　　１．はじめに 　　２．災害対応において自治体職員が抱く懸念 　　３．地方自治体の防災・危機管理担当者が抱く懸念が実際の災害対策・対応に与え得る影響 　　４．自治体職員が抱く懸念を軽減させるための組織と制度 　　５．おわりに おわりに

どうすれば一流の仕事ができるか?自分の能力を見極め、伸ばすための簡単な方法がある。ドラッカーが自らの体験をもとに教える知的生産性向上の秘訣。はじめて読むドラッカー自己実現編。 1 いま世界に何が起こっているか 2 働くことの意味が変わった 3 自らをマネジメントする 4 意思決定のための基礎知識 5 自己実現への挑戦

4000人を観察してわかった！組織と人を巧みに動かすビジネスパーソンが実践している、深くてさりげない「25の技術」 4000人を観察してわかった！組織と人を巧みに動かすビジネスパーソンが実践している、深くてさりげない「25の技術」 0

50万部突破！イシューからはじめると、やるべきことは100分の1になる！「ロジカルシンキング・問題解決の決定版」 ★50万部突破！★ 発売12年、時代が変わっても 読者が増え続ける不朽の一冊 イシューからはじめると やるべきことは 100分の1になる! 「ロジカルシンキング・問題解決の決定版」 「AI×データ時代の必携書」 脳科学×戦略コンサル×ヤフーのトリプルキャリアによる究極の問題設定&解決法。 コンサルタント、研究者、マーケター、プランナー… 生み出す変化で稼ぐ、プロフェッショナルのための思考術。 イシューとは？ あなたが問題だと思っていることのほとんどが、「いま、この局面でケリをつけるべき問題=イシュー」ではない。 イシューとは、「2つ以上の集団の間で決着のついていない問題」であり「根本に関わる、もしくは白黒がはっきりしていない問題」の両方の条件を満たすもの。 本当に価値のある仕事をしたいなら、本当に世の中に変化を興したいなら、この「イシュー」を見極めることが最初のステップになる。 本書出版のきっかけ（「はじめに」抜粋） 僕がこれまでに見てきた「圧倒的に生産性の高い人」にひとつ共通していることがある。それは、彼らが「ひとつのことをやるスピードが10倍、20倍と速いわけではない」ということだ。分野がビジネスであろうとサイエンスであろうと「本当に優れた知的生産には共通の手法がある」。そんな内容を個人のブログに書いたところ思わぬ反響があった。「こうした内容を共有することが多くの人の役に立つのかもしれない」と思ったことがこの本を書こうと思ったきっかけだ。 50万部突破！発売12年、時代が変わっても読者が増え続ける不朽の一冊イシューからはじめると、やるべきことは100分の1になる！「ロジカルシンキング・問題解決の決定版」 はじめに 優れた知的生産に共通すること ■序章 この本の考え方―脱「犬の道」 ■第1章 イシュードリブン―「解く」前に「見極める」 ■第2章 仮説ドリブン(1)──イシューを分解し、ストーリーラインを組み立てる ■第3章 仮説ドリブン(2)──ストーリーを絵コンテにする ■第4章 アウトプットドリブン──実際の分析を進める ■第5章 メッセージドリブン──「伝えるもの」をまとめる おわりに 「毎日の小さな成功」からはじめよう

PDCAよ、さらば。これからはOODAだ!無媒な「計画」と「予算」から現場を解き放て! 第1章 機動戦経営とは何か?(湾岸戦争で敗れたイラク軍と東芝不正会計事件の類似性 経営企画部よ、いまこそ常識を破壊せよ! 先が見えない環境で戦うための機動戦 OODAとミッション・コマンドで「動き・動かす」組織を目指す 孫子の兵法から機動戦へ受け継がれた勝利の方程式) 第2章 OODAで「動く」個人をつくる(20世紀の礎をつくった3人の男たち オーバーヘッド・コストがもたらす「数字の霧」 21世紀の管理会計は「人を動かす会計」 米空軍戦闘機F86が高性能ミグ15に勝利した秘訣 OODAで敵を観察し、すばやく動く機動戦経営) 第3章 ミッション・コマンドで部下を「動かす」(1日2時間しか営業しないビールスタンドの謎 ルール重視で失われた機動力を取り戻せ 現代に甦った参謀モルトケの訓令戦術 「選択と分散」を成功に導くミッション・コマンド) 第4章 クリティカル・インテリジェンスで「動ける」組織を目指す(誰よりも数字を愛し、「効率」を確立させた男 「動ける」インテリジェンスで戦う機動戦経営へ 数字に心理学を組み合わせて「勢い」をつくる 見えない問題を見抜くインテリジェンス 「探す・捨てる・絞る」数字のインテリジェンス) 第5章 DIOODA(ドゥーダ)で戦う機動戦経営(作戦の大筋をデザインし、臨機応変に戦うD‐OODAループ 「任せて動かす」ことで組織を成長させる)

ユニクロ「幻のバイブル」初公開!「これが私の最高の教科書だ」。「経営の鬼神」ハロルド・ジェニーンの金言。 「これが私の最高の教科書」(柳井正) 経営に関するセオリーG 経営の秘訣 経験と金銭的報酬 二つの組織 経営者の条件 リーダーシップ エグゼクティブの机 最悪の病-エゴチスム 数字が意味するもの 買収と成長 企業家精神 取締役会 気になること-結びとして やろう!

数字でビジネスを最大化してきた リクルートグループで11年間続いた いわば「KPIの専門医」による 伝説の社内セミナーが待望の書籍化！ KPI指南書の決定版誕生！！ 現場レベルに徹底したこれまでにないKPI実践解説書です。

なぜ、伝え方で結果が変わるのか?この本で学べば、あなたのコトバが一瞬で強くなり、人生が変わります。 第1章 伝え方にも技術があった!-なぜ同じ内容なのに、伝え方で「イエス」「ノー」が変わるのか?(確率0%を、アリに変える!-すべてのことで可能性が増えれば、人生は変わる 大切だとわかっているのに、誰も鍛えていない「伝え方」-学校では教えてくれなかったこと。でも手に入れると人生の決めどころでスマッシュを打てる 伝えることが苦手だった私-コミュニケーションで悩み抜き、結果として突破に至るまでの道のり ほか) 第2章 「ノー」を「イエス」に変える技術-あなたがこれからする頼みごとに「イエス!」をもらう具体的な技術(コトバは「思いつく」のではなく「つくる」ことができる-誰にでもつくれる方法がある。一般公開されていなかっただけ 結果を変える「お願い」コトバのつくり方 「イエス」に変える3つのステップ ほか) 第3章 「強いコトバ」をつくる技術-感動スピーチも、映画の名セリフも、こうやればつくれる(誰にでも、強いコトバはつくれる-例えば、感動するコトバはつくれるのでしょうか? 世の中の情報量は、10年で約530倍になった-感動のないコトバは無視される時代 同じ内容なのに強いコトバと弱いコトバがある ほか)

第1章 リーダーとしてのサーバント 第2章 サーバントとしての組織 第3章 サーバントとしてのトラスティ 第5章 教育におけるサーバント・リーダーシップ 第6章 財団におけるサーバント・リーダーシップ 第7章 教会におけるサーバント・リーダーシップ 第8章 サーバント・リーダー 第9章 官僚主義社会におけるサーバントとしての責任 第10章 アメリカと世界のリーダーシップ 第11章 心の旅

組織をあきらめるな！大手企業社員が殺到する社会人リーダーシップゼミを完全書籍化。「たった一人」から始める組織改革メソッド。 組織をあきらめるな！大手企業社員が殺到する社会人リーダーシップゼミを完全書籍化。「たった一人」から始める組織改革メソッド。

研究者が見出した日本の心理的安全性4因子と、心理的安全な職場のために必要なリーダーシップ、そして効果的なアプローチ方法を解説 ★大反響15万部突破！ ★大手企業採用も多数！ ★一番売れている心理的安全性の本！ 受賞も続々！　 ◎日本の人事部「HRアワード2021」書籍部門 優秀賞受賞！ ◎「読者が選ぶビジネス書グランプリ2021」マネジメント部門賞受賞！ ◎『週刊東洋経済』ベストブック2021特集「ビジネス書」ランキング 第2位 「組織に関わる人にはぜひ読んでもらいたい」「一歩踏み出す勇気が湧いてきた」「上司にプレゼントしたい」「自分も改めないといけない」 ーーそんな声を多数いただいています！ 「個性を輝かせ、チームで学び成長する」 そんな現代のチームビルディングが、 あらゆる組織・コミュニティで実践できる1冊です。 いま組織・チームにおいて大注目の心理的安全性とは「何か」、 そして職場・チームで高めるにはどうしたら良いのか。 Googleのプロジェクトアリストテレスで、 チームにとっての重要性が一気に認知された「心理的安全性」。 本書ではその心理的安全性を理解し、心理的安全性の高い職場を再現できるよう、 そのアプローチについて日本の心理的安全性を研究してきた著者が解説します。 本書では心理的安全性が「ヌルい職場」ではなく、 健全な衝突を生み出す機能であることを解説し、 日本における心理的安全性の4因子 「話しやすさ」「助け合い」「挑戦」「新奇歓迎」を紹介します。 また、研究でわかった心理的安全なチームリーダーに必要な「心理的柔軟性」と、 4因子を活性化させるための行動分析によるフレームワークを解説。 本書によって曖昧に語られてきた心理的安全性が共通言語となり、 指標化とアプローチ方法によって具体的かつ効果的な高め方を導き出せます。 研究者が見出した日本の心理的安全性4因子と、心理的安全な職場のために必要なリーダーシップ、そして効果的なアプローチ方法を解説。 第1章　チームの心理的安全性 第2章　リーダーシップとしての心理的柔軟性 第3章　行動分析でつくる心理的安全性 第4章　価値とルールでつくる心理的安全性 第5章　心理的安全性導入ガイド

コーチングは「人材開発」から「組織開発」へ。ベストセラーが最新事例を盛り込んで新版化。

人に好かれ、人の心を突き動かすための人間関係の原則を説得力豊かに説き起こす。あらゆる自己啓発書の原点となった不朽の名著。 あらゆる自己啓発書の原点となったデール・カーネギー不朽の名著。人が生きていく上で身につけるべき人間関係の原則を、長年にわたり丹念に集めた実話と、実践で磨き上げた事例を交え説得力豊かに説き起こす。深い人間洞察とヒューマニズムを根底に据え、人に好かれて人の心を突き動かすための行動と自己変革を促す感動の書。1936年の初版刊行以来、時代に合わなくなった部分を改良するなど、折々に改訂が施されてきた現行の公式版。 改訂にあたって ◇PART1　人を動かす三原則 1　盗人にも五分の理を認める 2　重要感を持たせる 3　人の立場に身を置く ◇PART2　人に好かれる六原則 1　誠実な関心を寄せる 2　笑顔を忘れない 3　名前を覚える 4　聞き手にまわる 5　関心のありかを見抜く 6　心からほめる ◇PART3　人を説得する十二原則 1　議論を避ける 2　誤りを指摘しない 3　誤りを認める 4　穏やかに話す 5　〝イエス〟と答えられる問題を選ぶ 6　しゃべらせる 7　思いつかせる 8　人の身になる 9　同情を寄せる 10　美しい心情に呼びかける 11　演出を考える 12　対抗意識を刺激する ◇PART4　人を変える九原則 1　まずほめる 2　遠まわしに注意を与える 3　自分の過ちを話す 4　命令をしない 5　顔をつぶさない 6　わずかなことでもほめる 7　期待をかける 8　激励する 9　喜んで協力させる 訳者あとがき

人は、ある行動をしてから60秒以内にほめられるとその行動を繰り返す。これを実践すると8割のできない人ができる人に変身する。行動分析で実証された心理学であり、データに基づく科学的マネジメント。 序章 日本の経営システムを変える 第1章 行動分析とは何か 第2章 すべてのビジネスは行動の集積である 第3章 行動を決める「リインフォース」 第4章 人が動く理由-ABCモデル 第5章 人が動く条件-PST分析 第6章 明日からパフォーマンスが上がる5つのステップ まとめ 行動分析の実践と可能性

一人ひとりがいきいきと働き、成長し続ける組織を生み出す方法論を行動原理を用いて科学的・体系的に解き明かす。 今こそ組織・人材マネジメントに「行動の科学」を 褒めてやらねば、人は動かず-好子による強化と弱化 鬼の上司が会社を伸ばす?-嫌子による強化と弱化 ネガティブ社員はこう扱え-消去 活発な職場を取り戻す-復帰 上手な褒め方、無意味な褒め方-強化スケジュール 「頑張れ」というだけでは業績は上がらない-課題分析 ハイ・パフォーマンス集団の作り方-シェイピング 「勝ち味」を覚えさせよ-チェイニング 裏表のない組織を作る-刺激弁別 お互いの悪い癖を直す-プロンプト、代替行動 表彰制度はこう変えよ-好子の種類 フィードバックで新人を育てる-フィードバック マンネリが組織を不活性化する-確立操作 過去の自分と決別する-自己強化と抹殺法 「苦手な顧客」の克服法-レスポンデント条件づけ コンプライアンスを高める-ルール支配行動、トークン 伸び続ける会社を作る

「ドラッカーの対人マネジメント」に焦点をあてて執筆された初めての書籍 日本人はドラッカーについてよく学び、それを経営やマネジメント、様々な仕事の中に活かしてきました。しかし、「対人マネジメント」については、大部分の会社でその本質を見誤り、その勘違いを基にマネジメント活動が行われてきました。　ドラッカーの提起した「部下自身を中心に置いた自己統制のマネジメント」のパラダイムはあまりに革新的すぎて、大部分のマネジメントの指導者や管理職はその存在を認知することさえできなかったのです。また、ドラッカーが提起した「自己統制のマネジメント」（セルフマネジメント）の背景に、キルケゴールの「主体性の哲学」があったにも関わらず、ドラッカーを紹介するほとんどの方がキルケゴールに充分な目配りをすることはありませんでした。本書では、数多くのドラッカーの言葉が紹介されるとともに、マネジメントのプロセスの各ステージに沿って、ドラッカーのビジョンを実現するための具体的活動例が紹介します。 「ドラッカーの対人マネジメント」に焦点をあてて執筆された初めての書籍

創業9年で売上300億！急成長アンカー・ジャパンCEO、初の著書。後発でも圧倒的速さで成長できるシンプルな習慣を初公開！ ◎創業9年で売上300億円にした、アンカー・ジャパンCEO猿渡歩、初の著書！ 後発でも圧倒的速さで成長できるシンプルな6つの習慣を初公開！　　　　　　　　　　　　　　　　 ◎著者の強みは、メーカーやEC未経験ながら圧倒的な実績を出していること。その秘密は【新卒でコンサルティング会社→投資ファンド→27歳アンカー・ジャパン入社→33歳アンカーグループ最年少役員→34歳アンカー・ジャパンCEO】というレアな経歴で培った6つの習慣にある。それが買われ、複数の社外取締役や顧問も務めている。自社だけでなく他社でも再現性実験を繰り返し、「現状維持は後退」と圧倒的速さで成長し続ける姿勢を本書で学ぶことができる（再現性の担保が売り）。　　　　　　　　　　　　　　　 ◎全体最適を軸とし、最後の1％にこだわる。けれど「サボる習慣」も興味深い。逆T字型、逆π字型人間になるためのインプット力、アウトプット力とは？　将棋で身につけた仮説思考の身につけ方とは？　アンラーニングの方法とは？　どうやって良質な人材を採用し、育てるか？　今、注目の35歳CEOがすべてを語る。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ◎目次は6章構成＋巻末プレミアム。「1.全体最適の習慣」「2.バリューを出す習慣」「3.学ぶ習慣」「4.因数分解の習慣」「5.1％にこだわる習慣」「6.サボる習慣」「巻末プレミアム.面接を通過する10のコツ」。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ◎アンカー・ジャパンは2013年1月創業。モバイルバッテリー、充電器などのチャージング関連製品から、オーディオ製品やスマートプロジェクターなどでも国内オンライン販売シェア1位を獲得。当初アマゾン・楽天などのオンライン販売がメインだったが、最近では量販店、携帯ショップ、コンビニ、さらには16以上の直営店も急成長中。著者のアンカーキャリアは、何もない雑居ビルの一角から始まった。狙ったのはやさしくない「3-Low」の大きな市場。Low Passion（消極的な購買姿勢）/Low Recrring Rate（低いリピーター率）/Low Average Selling Price（低い平均販売価格）。しかし後発ながら勝ち続けている。なぜなのか？　初の著書ですべてが明らかになる！ ●はじめに ●第１章──全体最適の習慣 個人目標よりチーム目標、チーム目標より会社目標／チームや職種に優劣はない／全体最適と３つのバリュー／大局観を持つ ●第2章──バリューを出す習慣 すべての行動に価値をつける／コミュニケーターになるな、プロジェクトマネージャーであれ ●第３章──学ぶ習慣 インプット力×地頭力＝アウトプット力／ラーニングと「アンラーニング」を繰り返す／逆Ｔ字型、逆π字型人間になる／私の勉強法 ●第4章──因数分解の習慣 因数分解力は仕事力／仮説思考を身につける／バックキャスティング思考／スピードがすべて／非合理の合理 ●第５章──１％にこだわる習慣 99％と100％は違う／限界まで頭をひねる／組織は上に合わせる／「全体最適」と「期待度と満足度」／当たり前のことを当たり前にやる ●第６章──サボる習慣 机に向かい続けることは意味がない／サボるから結果にコミットできる ●おわりに ●巻末プレミアム──面接を通過する10のコツ

成長企業がこぞって使うシリコンバレー式最強のフレームワーク チーム、組織へのOKR導入は、この1冊とともに! OKRとは、「Objective and Key Result」。 「ワクワクする目的」(=O)を1つ決め、 その達成度を測る「数値目標」(=KR)を3～5つあげて、 組織、チームの目標達成を目指すフレームワークです。 GoogleやFacebookも採用しているとあって、近年注目を集めているこのOKR。 仕組みはいたってシンプルなのに、メンバーのやる気が高まり、生産性もアップします。 本書では、「OKRって何?」という初心者にも、 OKRを実践してみたい方にも役立つように、 OKRの基本から具体的な導入方法、便利なツールまで、 ていねいにわかりやすく書きました。 Chapter1 OKRの基本 01 なぜ目標が大事なのか? 02 OKRとは何か 03 OKRが成果を生むからくり 04 OKRの勘違い 05 OKRのメリット Chapter2 OKRのはじめ方 01 ゴールを決めるプロセスを確認する 02 チームの境界を決める 03 チームのミッションを決める 04 マイルストーンを決める(3カ月単位のObjective) 05 モデルを作成する 06 目標を決める(Objectiveに対するKey Result) 07 OKRはSMARTで考える 08 OKRの設定例 Chapter3 チームでOKRを使う 01 ゴールに向かうプロセスを確認する 02 運用を設計する 03 行動を決める 04 行動する 05 達成状況を評価する 06 行動を見直す 07 最終的な達成状況を評価する 08 OKRブリーフィングの進め方 09 OKRデイリーチェックインの進め方 10 個人面談の進め方 11 OKRマネジメントボード Chapter4 組織でOKRを使う 01 OKRの組織導入パターン 02 ステップ1:「立ち上げ」の進め方 03 ステップ2:「展開」の進め方 04 ステップ3:「定着」の進め方 05 階層型組織のOKR 06 マトリクス型組織のOKR

セルフマネジメント、チームマネジメントを中心に「見るだけで、マネジメントの会話・説明ができる」ようになる本。 「マネジメント」＝「管理」ではありません。マネジメントとは仕事の成果（パフォーマンス）を最大化するために、仕事に絡むあらゆるものを「いい感じにする」ことです。たとえば ・仕事をする環境をいい感じにする ・自分の体調をいい感じにする ・人間関係をいい感じにする ・仕事の役割分担をいい感じにする ・仕事の段取りをいい感じにする これらすべてがマネジメントといえ、管理は一側面でしかありません。 本書は「特別な図解を見るだけで、マネジメントの会話・説明ができる」ようになります。イラスト周辺の文字や図解で、マネジメントの内容がわかります。文字中心のテキストを読むのは億劫。もっと手軽にマネジメントについて知りたい、きちんと会話・説明ができるようになりたい！　という方にぴったりの一冊です。

社会人として身につけるべき人間関係の原則を具体的に明示して、あらゆる自己啓発本の原点となった不朽の名著。 1 人を動かす三原則 2 人に好かれる六原則 3 人を説得する十二原則 4 人を変える九原則 付 幸福な家庭をつくる七原則

リクルートの13事業部で活躍した元社長が書いた組織づくりの決定版！ 意志決定 評価 育成 会議 面談 プロマネ 権限委譲 リクルートの13事業部で活躍した元社長が書いた組織づくりの決定版 門外不出のノウハウを完全網羅。 本書のマネジメントは、 事業成長、組織拡大、従業員満足、顧客満足など、同時に実現しにくいものを叶えてきた著者の手法と経験がベースになっています。 29年間勤めたリクルートで実践してきたマネジメント手法、経営者、部課長クラスを対象に指導している「中尾塾」のノウハウをまとめた1冊です。 第1章 Goal 仕事のワクワク度を高める「ゴール」 第2章 Pre 段取り八分、仕事二分を目指す「事前準備」 第3章 On アジャイルな組織をつくる「実行・カイゼン」 第4章 Post 成功の再現性を高め、失敗を防ぐ 「振り返り」

どうすれば多くの人が参加したくなる魅力ある団体となれるのか、その方法を教育機能に重点を置き分かりやすく解説する まえがき 序　章　人が集まる組織・集まらない組織 　　　　——実は町内会・PTA・学会・スポーツチーム・社会教育団体・民生委員もボランティア組織 　１ 人はさまざまな組織に参加する 　２ 人が集まる組織 　３ 人が集まらない組織 　４ 教育の視点で見ていく 　５ 本書の構成 第１章　ボランティア組織の特質 　１ ボランティア組織とは 　２ ボランティアゆえの楽しさ 　３ ボランティアゆえの苦しさ 第２章　学んで育つボランティア組織のメンバー 　１ ボランティア組織における学びとは？ 　２ 民主的な合意形成を大切にする 　３ 双方向の学びを創る——成長していく「人」と「組織」 第３章　育てることは任せること 　１ 楽しい活動のためのリーダーのテクニックとは？ 　２ 成功と失敗から学ぶ 　３ 異世代交流の面白さと大変さ 　４ 次につながるバトンタッチ——持続可能な組織を創る 第４章　インタビュー　魅力的なリーダーから学ぶ 　１ 若者の力を引き出すテクニック——赤澤清孝さん（ユースビジョン代表） 　２ 支援者を巻き込むテクニック——相川良子さん（ピアサポートネットしぶや理事長） 　３ 組織をファシリテートするテクニック——川中大輔さん（シチズンシップ共育企画代表） 第５章　仕掛け人の極意 　１ 仕掛け人とは何か 　２ 組織を活性化させる仕掛け人 　３ さまざまな人の思いを紡ぐ仕掛け人 第６章　リーダーのお悩み解決Ｑ＆Ａ 　Ｑ１　若い人が入ってこないのですが？ 　Ｑ２　任せることに難しさを感じていますが？ 　Ｑ３　意見が異なった時はどうしますか？ 　Ｑ４　次のリーダーの発掘の方法は？ 　Ｑ５　組織をやめたいという人が出た時は？ 　Ｑ６　活動内容がワンパターンになっているのですが？ 　Ｑ７　いつも同じ人しか参加しないのですが？ 　Ｑ８　新しい人を巻き込むには？ あとがき 索　　引

柳井正が語る仕事に必要な4つの力とは？　ユニクロ幹部社員が使う門外不出のノート。欄外に気づきを書き込めば、自分だけの一冊に。 柳井正が語る仕事に必要な4つの力とは？ 　ユニクロ幹部社員が使う門外不出のノート。 　欄外に気づきを書き込めば、自分だけの一冊に。 　 　「自分で完成させていくノート」 　このノートのコンセプトです。 　このノートは、これから経営者になる人のために、ぜひ知っておいてほしいことを書き記したものです。 　しかし、完成させていくのは、読者である、あなたです。 　ビジネスをする人にとっての勉強というのは、勉強したことを実践してはじめて意味があります。単に知識量を増やすだけの「お勉強」には意味がありません。（中略） 　欄外に空白を贅沢に取ったのは、あなたのこの本との対話を書き記しやすいようにするためです。 　どんどん線を引き、どんどん書き込み、たくさん汚して下さい。（中略） 　このノートを踏み台にして、あなたに柳井正を超えていってもらうこと、それが私の心からの願いです。（「本ノートの使い方――まえがきに代えて――」より）

なぜいま、内向的で、心配性で、臆病で、繊細であることが、よいリーダーの共通点になのか？　ビジョンによって人を動かす「静かなリーダーシップ」を通じて、自己躍動するチームをつくる秘訣とは？　1000人以上の社長に取材してきた著者が語る「次世代リーダー」へのエッセンス!!

いま企業が成功するためには、考え方を全部変える必要がある。グーグル会長がマネジメントの重要トピックから新時代の成功術を伝授。 【日本の人事部「HRアワード」2015書籍部門、最優秀賞! 】 【ハーバード・ビジネス・レビュー誌読者が選ぶベスト経営書2015、第2位! 】 【ビジネス書大賞2015、準大賞! 】 グーグル現会長で前CEOのエリック・シュミットと、前プロダクト担当シニア・バイスプレジデントのジョナサン・ローゼンバーグは、グーグルに入社する以前から経験豊富なIT業界のトップ・マネジャーだった。だが、2人が入社したグーグルは、「他とは違ったやり方をする」ことで有名だ。これは、ビジョナリーであり、人とは反対の行動をとりがちな共同創業者2人、ラリー・ペイジとセルゲイ・ブリンの方針に沿ったものだった。 入社してすぐにエリックとジョナサンは悟った。グーグルで成功するには、ビジネスとマネジメントの方法をすべて学び直さなければならない、と。本書では、著者2人がグーグルの成長に貢献しながら学んだ「教訓」を豊富な事例とともに語る。 テクノロジーの進歩は消費者と企業のパワーバランスを激変させた。この環境下では、多面的な能力を持つ新種の従業員――スマート・クリエイティブ――を惹きつけ、魅力的で優れたプロダクトを送り出す企業だけが生き残れる。戦略、企業文化、人材、意思決定、イノベーション、コミュニケーション、破壊的な変化への対応といったマネジメントの重要トピックを網羅。 グーグルで語られる新しい経営の「格言」(「コンセンサスには意見対立が必要」「悪党を退治し、ディーバを守れ」「10倍のスケールで考えよ」……など)やグーグル社内の秘話を、驚異的なスピードで発展した社史とともに初めて明かす。 すべてが加速化している時代にあって、ビジネスで成功する最良の方法は、スマート・クリエイティブを惹きつけ、彼らが大きな目標を達成できるような環境を与えることだ。本書は、ただその方法をお教えするものである。 序　文　　ラリー・ペイジ はじめに　最前列で学んだこと 文化　自分たちのスローガンを信じる 戦略　あなたの計画は間違っている 人材　採用は一番大切な仕事 意思決定　「コンセンサス」の本当の意味 コミュニケーション　とびきり高性能のルータになれ イノベーション　原始スープを生み出せ おわりに　想像を超えるものを想像しよう

攻撃や駆け引きでは紛争は解決できない！ 感情をポジティブに転換し、双方が納得する解決案を導く「協調的交渉術」の実践スキルが豊富なケーススタディでよくわかる。 コンフリクトとは? コンフリクトとは、人と人とのちょっとした揉め事から争い、けんか、紛争、戦争に至るまで、事の大小にかかわらず「意見の対立や衝突している状況」のことを言います。 いま、企業・職場・社会ではこれまでにないほどグローバル化・多様化が進み、それに伴いコンフリクトが多発しています。ビジネス現場では多くの人々が上司、同僚、部下、顧客との対人コミュニケーションに悩んだり、問題を抱える状況にあります。また、世界各国を見ても、急速なグローバル化の進展が格差拡大の一因となり、それが国民や社会に深刻な分断をもたらしています。 駆け引き交渉は問題をかえって大きくする 私たち個人はもちろん、組織、あるいは国同士などの大きなレベルでも、このような意見の衝突を日々「交渉」で解決しようとします。交渉というと、いかに相手に自分の主張を飲ませるかという駆け引き型の交渉をイメージしますが、そればかりが解決方法ではありません。むしろコンフリクトを先送りしたり、強制的な手段で押さえ込んだりすると、問題が解決されないまま潜在化し、後で別の大きな問題を引き起こすことにもなります。企業で言えば、組織のパフォーマンス低下につながったり、もっと大きな問題を招きそれが明るみに出て世間の評価を落としたりします。 創造的に解決する「協調的交渉術」を学ぶ そこで、異なる人々、異なる意見に対してどう対処すべきかという方向性を与えてくれるのが「コンフリクト・マネジメント」です。すでに多様性が前提となっている欧米の多国籍企業では、管理職のマネジメント・スキルとして必須のものとなっています。 コンフリクト・マネジメントは表面的な利害対立に目をやるばかりでなく、相手との人間関係に配慮し、お互いの利益、ニーズを満たすために創造的に問題を解決する分析視点を持ちます。適切にコミュニケーションをとるクリエイティブな理論と実践です。 日本人のためのコンフリクト・マネジメント入門 本書は、これまで著者が企業や官公庁などで行ってきた1000回余りの研修経験の蓄積を集約するかたちで、コンフリクト・マネジメントの入門書としてまとめました。現在のビジネス交渉、職場のコミュニケーションの問題を中心に取り上げつつ、理論的解説だけでなくケーススタディー、モデル会話、「実験」や「問題」なども提示しています。 攻撃や駆け引きでは紛争は解決できない！ 感情をポジティブに転換し、双方が納得する解決案を導く「協調的交渉術」の実践スキルが豊富なケーススタディでよくわかる。 コンフリクトとは? コンフリクトとは、人と人とのちょっとした揉め事から争い、けんか、紛争、戦争に至るまで、事の大小にかかわらず「意見の対立や衝突している状況」のことを言います。 いま、企業・職場・社会ではこれまでにないほどグローバル化・多様化が進み、それに伴いコンフリクトが多発しています。ビジネス現場では多くの人々が上司、同僚、部下、顧客との対人コミュニケーションに悩んだり、問題を抱える状況にあります。また、世界各国を見ても、急速なグローバル化の進展が格差拡大の一因となり、それが国民や社会に深刻な分断をもたらしています。 駆け引き交渉は問題をかえって大きくする 私たち個人はもちろん、組織、あるいは国同士などの大きなレベルでも、このような意見の衝突を日々「交渉」で解決しようとします。交渉というと、いかに相手に自分の主張を飲ませるかという駆け引き型の交渉をイメージしますが、そればかりが解決方法ではありません。むしろコンフリクトを先送りしたり、強制的な手段で押さえ込んだりすると、問題が解決されないまま潜在化し、後で別の大きな問題を引き起こすことにもなります。企業で言えば、組織のパフォーマンス低下につながったり、もっと大きな問題を招きそれが明るみに出て世間の評価を落としたりします。 創造的に解決する「協調的交渉術」を学ぶ そこで、異なる人々、異なる意見に対してどう対処すべきかという方向性を与えてくれるのが「コンフリクト・マネジメント」です。すでに多様性が前提となっている欧米の多国籍企業では、管理職のマネジメント・スキルとして必須のものとなっています。 コンフリクト・マネジメントは表面的な利害対立に目をやるばかりでなく、相手との人間関係に配慮し、お互いの利益、ニーズを満たすために創造的に問題を解決する分析視点を持ちます。適切にコミュニケーションをとるクリエイティブな理論と実践です。 日本人のためのコンフリクト・マネジメント入門 本書は、これまで著者が企業や官公庁などで行ってきた1000回余りの研修経験の蓄積を集約するかたちで、コンフリクト・マネジメントの入門書としてまとめました。現在のビジネス交渉、職場のコミュニケーションの問題を中心に取り上げつつ、理論的解説だけでなくケーススタディー、モデル会話、「実験」や「問題」なども提示しています。

企画書・プレゼン・交渉あらゆるシーンでもう困らない！社会人必須！表現のプロが”言葉にする力”が身につく25のメソットを初公開 社会人必須！企画書、プレゼン、報連相から交渉まであらゆるシーンで、頭の中のまとまらないモヤモヤを“言葉にする力”が身につきます。表現のプロ直伝の25のメソットで、「結局、何が言いたいの？」とはもう言わせない！ 社会人必須！企画書、プレゼン、報連相から交渉まであらゆるシーンで、頭の中のまとまらないモヤモヤを“言葉にする力”が身につきます。表現のプロ直伝の25のメソットで、「結局、何が言いたいの？」とはもう言わせない！ はじめに　「思いを言葉にする力」、持っていますか？ ｓｔｏｒｙ．１　山崎大が「言葉の力」を身につける前夜 　　　　　　　　主な登場人物 Ｄａｙ１　頭の中にあるものを知る ｑｕｅｓｔｉｏｎ．０１　思ったことがパッと言葉になりません 　　ｍｅｔｈｏｄ．０１　３０秒で、ものの名前を１０個言ってみよう ｑｕｅｓｔｉｏｎ．０２　なんでも「やばい」「すごい」「おもしろい」で 　　　　　　　　　　　　片づけてしまいます 　　ｍｅｔｈｏｄ．０２　形容詞をいったん自分の中から消そう ｑｕｅｓｔｉｏｎ．０３　単語　(点)　は浮かぶけど、 　　　　　　　　　　　　文章に　(線)　にならないのですが…… 　　ｍｅｔｈｏｄ．０３　電車の外の風景を、そのまま実況中継しよう 　　　　　　　 　 Ｄａｙ１ 著者の解説１ ｑｕｅｓｔｉｏｎ．０４　そもそものボキャブラリーが、圧倒的に少ないんです 　　ｍｅｔｈｏｄ．０４　覚えた言葉を、「鏡の中の自分」に語りかけよう ｑｕｅｓｔｉｏｎ．０５　必要なことだけを、効率的に覚える方法って 　　　　　　　　　　　　ありますか？ 　　ｍｅｔｈｏｄ．０５　なにかを得たら、３つ以外は捨ててしまおう 　　　　　　　 　Ｄａｙ１　著者の解説　２ Ｄａｙ２　考える習慣をつける ｑｕｅｓｔｉｏｎ.　０６　「それは、ひとりよがりの考え方だ」って 　　　　　　　　　　　　 よく言われます 　　ｍｅｔｈｏｄ.　０６　「人の頭で考える」クセをつけよう ｑｕｅｓｔｉｏｎ.　０７　「なぜ？」と聞かれると、 　　　　　　　　　　　　 思わず戸惑ってしまいます…… 　　ｍｅｔｈｏｄ.　０７　日頃のなにげない行動ひとつにも、 　　　　　　　　　　　　 理由づけをしてみよう ｑｕｅｓｔｉｏｎ.　０８　話していると、自分でも何を伝えたいのか 　　　　　　　　　　　　 わからなくなりがちです 　　ｍｅｔｈｏｄ.　０８　「○○しばり」で要点を明確にして、 　　　　　　　　　　　　 頭の中を整理しよう 　　　　　　　　　　　　Ｄａｙ２　著者の解説　１ ｑｕｅｓｔｉｏｎ.　０９　「君の発言は、オリジナリティがない」 　　　　　　　　　　　　 と言われました…… 　　ｍｅｔｈｏｄ.　０９　「○○という考え方」で仮説を立ててみよう ｑｕｅｓｔｉｏｎ.　１０　考えているつもりなのに、 　　　　　　　　　　　　 アイデアが浮かばないんです 　　ｍｅｔｈｏｄ.　１０　「ひとりブレスト」で脳みそに嵐を巻き起こそう 　　　　　　　　　　　　Ｄａｙ２　著者の解説　２ ｓｔｏｒｙ.　２　「おい、山崎、新作ヨーグルトの社長原稿を書け！」 Ｄａｙ３　論理的に発想する力をつける ｑｕｅｓｔｉｏｎ.　１１　自分の発言に説得力を持たせるには 　　　　　　　　　　　　 どうしたらいいですか？ 　　ｍｅｔｈｏｄ.　１１　物事の真意を知るために、 　　　　　　　　　　　　 「なぜ」を５回投げかけよう ｑｕｅｓｔｉｏｎ.　１２　思わぬ意見が出ると、 　　　　　　　　　　　　 すぐに頭が真っ白になってしまいます 　　ｍｅｔｈｏｄ.　１２　哲学者ヘーゲルの「弁証法」で、 　　　　　　　　　　　　 ピンチをチャンスに変えよう 　　　　　　　　　　　　Ｄａｙ３　著者の解説　１ ｑｕｅｓｔｉｏｎ.　１３　聞き手・読み手が何を求めているかわかりません 　　ｍｅｔｈｏｄ.　１３　伝える１人を決め、 　　　　　　　　　　　　 その人をすみずみまでイメージしよう 　　　　　　　　　　　　ｃｏｌｕｍｎ.　版田ちひろとバーに行く ｑｕｅｓｔｉｏｎ.　１４　もっと相手にわかりやすく説明する方法は 　　　　　　　　　　　　 ありますか？ 　　ｍｅｔｈｏｄ.　１４　擬人化することで、相手と共通のイメージを持つ 　　　　　　　　　　　　 工夫をしよう ｑｕｅｓｔｉｏｎ.　１５　なぜオチから考える必要があるんですか？ 　　ｍｅｔｈｏｄ.　１５　ゴールから考えて、見えていないところを 　　　　　　　　　　　　 明らかにしよう 　　　　　　　　　　　　Ｄａｙ３　著者の解説　２ ｃｏｌｕｍｎ.　出井洋一郎　雑談の秘密 Ｄａｙ４　真に伝わる表現力を磨く ｑｕｅｓｔｉｏｎ.　１６　相手にとってわかりやすい、覚えやすい伝え方を 　　　　　　　　　　　　 教えてください！ 　　ｍｅｔｈｏｄ.　１６　書くときも話すときも、４０字を意識しよう ｑｕｅｓｔｉｏｎ.　１７　人に動いてもらうには、どんなふうに伝えれば 　　　　　　　　　　　　 いいでしょうか？ 　　ｍｅｔｈｏｄ.　１７　「動かしたい動き」を具体的にたくさん入れてみよう ｑｕｅｓｔｉｏｎ.　１８　ありきたりな表現になってメリハリがありません…… 　　ｍｅｔｈｏｄ.　１８　学校で習ってきた“常識”をいったん捨てよう 　　　　　　　　　　　　Ｄａｙ４　著者の解説　１ ｑｕｅｓｔｉｏｎ.　１９　「君の話はあいまいで具体性に欠ける」 　　　　　　　　　　　　 と言われてしまいます 　　ｍｅｔｈｏｄ.　１９　望遠レンズでズームするように「伝えたいこと」に 　　　　　　　　　　　　 迫ってみよう ｑｕｅｓｔｉｏｎ.　２０　一体感を生み出すには、どうすればいいですか？ 　　ｍｅｔｈｏｄ.　２０　主語を「私たち」にして、相手の気持ちを引き込もう 　　　　　　　　　　　　Ｄａｙ４　著者の解説　２ ｃｏｌｕｍｎ.　版田ちひろの褒め方 Ｄａｙ５　言葉に説得力を持たせる ｑｕｅｓｔｉｏｎ.　２１　聞き手・読み手を惹きつけるコツってありますか？ 　　ｍｅｔｈｏｄ.　２１　苦労や失敗談のネタを１０個持とう ｑｕｅｓｔｉｏｎ.　２２　信憑性を高める「数字の使い方」を教えてください！ 　　ｍｅｔｈｏｄ.　２２　「あいまいな形容詞に変わる数字」、 　　　　　　　　　　　　 「『へぇ～』という声が出る数字」だけを使おう ｑｕｅｓｔｉｏｎ.　２３　どうすれば話にリアリティを持たせることが 　　　　　　　　　　　　 できますか？ 　　ｍｅｔｈｏｄ.　２３　メモ帳を持って街へ行こう 　　　　　　　　　　　　Ｄａｙ５　著者の解説　１ ｑｕｅｓｔｉｏｎ.　２４　「話しはじめ」でグッと人の心をつかみたいです 　　ｍｅｔｈｏｄ.　２４　朝、その日の話題を仕込みまくろう ｑｕｅｓｔｉｏｎ.　２５　後味のよい終わり方にするには、 　　　　　　　　　　　　 どうすればいいですか？ 　　ｍｅｔｈｏｄ.　２５　「ありがとう」をいまの5倍使うようにしよう 　　　　　　　　　　　　Ｄａｙ５　著者の解説　２ ｓｔｏｒｙ.　３　走れ、山崎大！ 　　　　　　　　　　　　ｃｏｌｕｍｎ.　和田重信先生への最後のメール 　　　　おわりに　ＳＮＳ時代だからこそ、忘れてはいけないこと

人間性を重視した働き方と職場づくりとは。非正規雇用や長時間労働等の問題を踏まえ、日本の労務管理の変容を捉える。 バブル崩壊後、日本の経営は「雇用重視」「株主重視」に揺れ、経団連報告書「新時代の『日本的経営』」以降は、雇用形態の多様化、成果主義など米国流の人的資源管理の流れが強まった。リーマン・ショック以後は、派遣、非正規雇用の問題が顕在化し、日本の労務管理の変容は複雑な様相を呈している。本書はそうした課題の根幹にある理論の流れを後付け、再検証を行いながら、人間性重視の観点から解決方途と今後の行方を展望する。 はしがき 第１章　管理問題の発生と展開（谷本　啓） 　１ 資本主義社会における企業の利潤追求 　２ 協業と分業 　３ 労働力の発現における不確実性 　４ 接客労働と感情労働 　５ 資本循環における不確実性の排除 第２章　管理の構造と発展（谷本　啓） 　１ 科学的管理法と管理の諸原則 　２ 管理的活動の分離 　３ 管理者の職能と管理過程 　４ 管理者の役割と仕事の多様性 第３章　ヒトの管理をめぐる変遷（橋場俊展） 　　　　——日米比較を通して 　１ ｢日本的経営｣と伝統的な日本型人事労務管理 　２ ｢アメリカ的経営｣と伝統的なアメリカ型人事労務管理 　３ ｢人的資源管理｣言説の台頭と日本型人事労務管理の部分的移入 　４ 日本型人事労務管理の動揺とアメリカ的経営の再評価 第４章　人的資源管理としての日本型雇用とその変容（澤田　幹） 　１ ｢三種の神器｣と日本型雇用管理 　２ 日本型雇用モデルの変容：非正規雇用の拡大と多様化 　３ 人材ポートフォリオと「雇用の境界」 　４ 日本型雇用管理変容の実態とその矛盾 　５ 戦略適合的な雇用管理とは 　６ 補論：「多様な正社員」あるいは「限定正社員」をめぐって 第５章　企業内教育訓練・能力開発の課題（澤田　幹） 　　　　——キャリア形成支援との関連から 　１ 日本型雇用管理のもとでの教育訓練，能力開発 　２ エンプロイアビリティと「自立的能力開発」論 　３ 能力開発の現状と「格差」問題 　４ 自立的キャリア形成への道 第６章　労働時間管理の変化と働く者のニーズ（山本大造） 　１ ｢時短｣「労働者のニーズ」を名目にした規制緩和政策と諸制度 　２ 日本の労働時間の現状 　３ なぜ労働時間が長いのか 　４ 労働時間管理とマネジメント 　５ 人的資源管理のためのインプリケーション 第７章　賃金管理と処遇問題（橋場俊展） 　１ 賃金と賃金管理 　２ 賃金をめぐるルールと労使慣行 　３ 賃金体系・賃金制度の変遷 　４ 賃金をめぐる諸問題と解決の方向 第８章　多様な紛争解決システムと労働組合（山本大造） 　１ 人的資源管理の人材戦略と労使関係の捉え方 　２ 日本の労使関係の現状と個別労働紛争 　３ 集団的労使関係における紛争解決システム 　４ 多様な紛争解決システム 　５ 労働組合の課題：なぜ組合離れが止まらないのか 　６ 人的資源管理のためのインプリケーション 終　章　日本型人的資源管理の行方（澤田　幹） 　１ ｢ブラック企業｣と日本型人的資源管理 　２ ｢戦略適合性｣への疑問 　３ 人間重視への道 索　　引

芸能界（ホリプロ）で40年以上にわたり男優、女優をマネジメントしてきました著者が何を学び実践してきたのかを伝える。 タレントを成功させるのも、失敗させるのも、マネジメントの腕次第。マネジメントとは、タレントの人生を左右する大仕事なのです。 本書では、人間産業の最たる世界である芸能界（ホリプロ）で、40年以上にわたり、著者が何を学び、経験し、実践してきたのかみなさんにお伝えします。芸能界に限らず、人がいるところにはマネジメントの力が必要です。著者は主に男優、女優をマネジメントしてきましたが、企業内における上司・部下との良好な関係を維持する、自分が惚れこんだ商品をヒットさせる、パートナーをイメージチェンジさせる、子どもの才能を伸ばすなど、ほかの誰か（何か）に置き換えても通じるところがあります。何か一つでも、ヒントになれば。 " 芸能界（ホリプロ）で40年以上にわたり男優、女優をマネジメントしてきました著者が何を学び実践してきたのかを伝える。

オトナは子どもと違って、経験があり、自分なりの考えを持っています。年上、異性、アルバイト、契約社員、外国人、高学歴、価値観の違い、経験の差…こんな人たちに教えるとき、あなたならどうしますか? 第1章 正しい「教え方」って何? 第2章 教え上手な人の教え方 第3章 命令するような教え方していませんか? 第4章 一方的に説明しても伝わりません 第5章 早く会社になじめるような仕掛けをつくろう 第6章 プライドのある大人に素直になってもらうには 第7章 「ウマがあわない」なんて言い訳は通用しません 第8章 「ひとり」ですべてを教えようとしていませんか? 第9章 忙しい中で教えることはムダじゃない

アドラー心理学はマネジメントの分野でどう活用できるのか?「恐怖による動機づけ」から、アドラー心理学による「勇気づけ」により、マネジメントが抱える諸問題の解決策を提示する。 第1章 経営理念(経営理念はなぜ重要か 経営理念とはどういうものか どのようにして浸透させるか) 第2章 存続(業績管理 資金繰り管理 ノウハウ・情報化) 第3章 人材育成・モチベーション(組織の在り方 モチベーションを保つための制度 採用・定着方法 ほか) 第4章 コミュニケーション(コミュニケーションの基本 社内でのコミュニケーション 外部とのコミュニケーション) 第5章 リスクマネジメント(中小企業におけるリスクマネジメント 情報漏えいをどう防ぐか 労働トラブルの発生を防ぐ) 第6章 家族と個人的事項(仕事上の悩みについて 仕事と家庭の両立について 事業承継/相続対策)

ちらしタブを参照 ■■■はじめに　いい会社にはミッションがある ■ミッションが組織の道しるべになっているか？ ■「何のため？」という視点が抜け落ちていれば、現状をなぞる以外しなくなっていく ■ミッションドリブンな組織とは ■「組織戦略マップ」から見るミッションドリブンな仕組みづくりの全体像 ■■■第1章　問題はミッション不在から生まれる ■ミッションより現状の課題解決に意識が向きがちな経営者 ■多くの会社で力が分散している ■成長したいのに成長できない理由 ■もっと夢を語っていい ■ユニクロが成功した理由 ■「○人採用」が目標という問題 ■採用してもすぐ辞めるという問題 ■辞めるのは、入社前と話が違うから ■事業モデルは究極の差別化にならない ■■■第2章　ミッションをつくる ■ミッション、ビジョン、バリューの3つをセットで考える ■どこかで見たようなミッションに意味はない ■想いの伝わる言葉を引き出すには ■目指す将来像をビジョンとして明文化する ■ミッション実現に向けて数値目標を設定する ■ミッションは普遍的、でも不変ではない ■バリューをつくる ■経営者はミッションを信じ切れ ■ミッションがあるからこそ、やるべき事業が見える ■ミッションが文化になる ■ミッションをどう浸透させるか ■最初は抵抗があって当たり前 ■コラム　スターバックスのミッションが浸透しやすい理由 ■■■第3章　ミッションを実現する手段を変える ■ミッション実現と関係ない指標を追いかけてしまっていないか？ ■数値化にこだわって本質から離れてしまうのなら本末転倒 ■その方針は何のため？ ■内製するか外注するかも、ミッションによって変わる ■丸亀製麺の離職はダメージが大きい理由 ■丸亀製麺がスタバのマネをしたら売上が減る？ ■■■第4章　採用を変える ■人は究極の負債になりうる ■採用フィーを真剣に見ない理由 ■「ポジションを埋める採用」をやめる ■「給与が低いから採用できない」という嘘 ■「グローバル人材、デジタル人材の定義は？」に答えられるか ■僕がジョブディスクリプションをなくした理由 ■エージェントのフィーを上げるより、ファンにする ■ジョブ型雇用の幻想 ■JDを完璧にするほど採用がうまくいかない理由 ■ダイレクトリクルーティングのハードルが高い理由 ■面接では、実績よりも考え方を知るためにしゃべってもらう ■コミュニケーション力を見極める質問とは ■面接では「何を聞くか」よりも「なぜ聞くか」が大事 ■コラム　「なぜ？」を突き詰める思考法 ■「なんか合いそう」「ちょっと違う」を言語化する ■候補者が何を求めているかを見る ■コラム　面接は最大の営業 ■すぐ活躍してほしいと思って採らない ■とくに重要なポジションは周囲の人に話を聞く ■キャリア支援の怠慢が離職を招く ■コラム　採用前に「入口の副業」で見極める ■■■第5章　組織を変える ■なぜ新卒が育たないのか？ ■マネージャーの仕事と役割を定義しなおす ■日本企業にはびこるプレイング・マネージャー問題 ■「仕事を教えてあげる」ではなく「目標に向けて手伝ってもらうためにどうするか」を考える ■目標を現場レベルに落とし込む ■いくら言っても伝わらない理由 ■コラム　マネージャーは聞く力をつけるのが大事 ■月に1回の1on1ミーティングより、1日5分の声かけ ■マネージャーの仕事は人を成長させること ■社内政治のない会社は成長しない ■働き方を変える＝組織を変えるということ ■コラム　執行役員制度は意味があるのか ■■■第6章　評価を変える ■正しい目標設定をしないと評価ができない ■評価制度は何のためにあるのか ■評価制度こそが人材開発制度になる ■パフォーマンスとバリューの2軸で評価する ■9ブロックで処遇や配置を決める ■現状の課題を解決する評価制度に変える ■フィードバックこそが重要 ■1on1シートに記録していれば評価もフィードバックもすぐに終わる ■前向きになれるフィードバックを ■コラム　「やりたい仕事」はどんどん任せる ■公平性よりも透明性 ■タバコ部屋での議論をなくす ■コラム　「責任とって辞めます」は意味がない ■■第7章　人事を変える、経営を変える ■「人事は人ごと」になっていないか ■人事を手放せない経営者 ■ミッション実現のための「戦略人事」とは ■「できない」と言わない人事になる ■人事は経営と現場の架け橋 ■人は論理で納得して感情で動く ■コラム　コンサルタントもミッションに巻き込む ■■おわりに　なんのために働くのか？ ■「無理」と決めつけたら何も変わらない ■夢を持ってチャレンジしていく

登録者数20万人！の人気YouTubeチャンネル「ハック大学」、初の書籍です。 思いっきり発信中の「すべてのビジネスマンにとって役立つコンテンツ」をギューッと凝縮しました。 すべてのスキルを発揮する最高の方法がこの本にあります。 ［自分自身の中で完結する人］＝【マインドセット】【学ぶ】【考える】 市場価値の高い人材になる最速の方法がこの本にあります。 ［自分と関わりのある他者へ影響する人］＝【動く】【伝える】【管理する】 この6つのコツをしっかり身につけたら、あなたは市場価値のあるビジネスマンに変われます！

チームが結束し、メンバーが安心して成果を出せるリーダーの声かけがこれだ！ チームが結束し、メンバーが安心して成果を出せるリーダーの声かけがこれだ！ 0

［日本語版に寄せて］ 入山章栄　早稲田大学大学院経営管理研究科（ビジネススクール）教授 １ 対立の「温度」をうまく調整するには 　マーク・ガーゾン メディエーターズ財団理事長 ２ ストレス・コミュニケーションの対処法 　ホリー・ウィークス ライティングワークス・アンド・スピーキングワークス社長 ３ やっかいな人物に対処するコツ 　トニー・シュウォーツ ジ・エナジー・プロジェクト社長兼ＣＥＯ ４ 意地の悪い同僚にどう対処するか 　エイミー・ギャロ ＨＢＲ寄稿編集者 ５ 受動的攻撃を仕掛けてくる同僚にどう対処するか 　エイミー・ギャロ ＨＢＲ寄稿編集者 ６ ストレスで疲れ切った同僚と付き合う方法 　レベッカ・ナイト　ジャーナリスト ７ 切迫感に追い立てられる社員の管理法 　リズ・キスリク コンサルタント ８ 「悪い」上司にいかに対処するか 　マンフレッド・Ｆ・Ｒ・ケッツ・ド・ブリース ＩＮＳＥＡＤ教授 ９ もし、上司や同僚に心を操られそうになったら 　リズ・キスリク コンサルタント 10 サボる、手を抜く「怠慢な同僚」への賢い対処法 　キャロリン・オハラ ライター兼編集者 11 嫌いな人とうまく仕事をするための六つのアドバイス 　マーク・ネビンズ ネビンズ・コンサルタント社長

上下関係も、売上目標も、予算もない!?従来のアプローチの限界を突破し、圧倒的な成果をあげる組織が世界中で現れている。膨大な事例研究から導かれた新たな経営手法の秘密とは。 第1部 歴史と進化(変化するパラダイム-過去と現在の組織モデル 発達段階について 進化型) 第2部 進化型組織の構造、慣行、文化(三つの突破口と比喩 自主経営/組織構造 自主経営/プロセス 全体性を取り戻すための努力/一般的な慣行 全体性を取り戻すための努力/人事プロセス 存在目的に耳を傾ける 共通の文化特性) 第3部 進化型組織を創造する(必要条件 進化型組織を立ち上げる 組織を変革する 成果 進化型組織と進化型社会)

組織論・リーダーシップ論の大家、コッター教授の集大成。コロナ禍以降の激変する世界に適応し、組織として進化する方法を説く 組織論・リーダーシップ論の大家、コッター教授の集大成。コロナ禍以降の激変する世界に適応し、組織として進化する方法を説く 0

★マネジメントは経験でもセンスでもない、フレームワークを実行するのみ 数字の話ばかりで、仲間も自分も疲弊させてしまう。 メンバーを犠牲にして残した成果は、持続性のない、偽物ではないか？ 数々の失敗から学び、小さなベンチャー企業を上場まで導いたプロフェッショナルマネージャーのノウハウを一挙公開。 ■■■はじめに ■イノベーターが生んだサービスを、マネジメントの力で急成長させる ■ネットワーク型組織で求められるのは“イーブン”な関係のマネジメント ■個の時代を生き抜くための最強の技術をあなたに ■■■序章　マネジメントは経験でもセンスでもない、「型」を身につけ実行するのみ ■マネージャーに憧れ、リクルートからDeNAへ ■弱肉強食のベンチャー企業でわかったこと ■マネジメントは「専門職」だ ■マネジメントの力で実現したベンチャー企業の再生 ■マネジメントは経験でもセンスでもない ■大事なのは「マネジメントの地図」と「それを使いこなす力」 ■■■1章　マネージャーの役割を認識する ■■マネージャーの4つの役割 ■①「経営」からオーダーされた成果を残す ■②人的資産を維持・活用する ■③人を育てる ■④会社の中でチームを機能させる ■4つの役割は並列で重要 ■■組織のステージごとにマネージャーの役割は変わる ■ステージごとに異なる比重 ■どんな状況でも活躍できるマネージャーの条件 ■ベンチャーではすべて「自分起点」で決めていく ■■■2章　正確で素早い現状把握でロケットスタート ■■変化の激しい環境では現状把握力が求められる ■現状把握力の向上はプロベンチャー経営者への道 ■森を見てから、木を見に行く ■■現状把握の具体的手法 ■一次情報を押さえる ■役割と目標を言語化し、すり合わせる ■貢献モデルを把握する ■上司のスタイルを把握する ■メンバーを把握する ■初回面談時の注意点 ■■■3章　チームの役割、目標、意義を設定する ■■チームの役割とその先にある意義を「自分で」決める ■「会社の目標・課題」x「チームの現状」でチームの役割を決める ■役割認識を変えればチームの成果は劇的に変わる ■■役割に基づき野心的な目標を掲げる ■目標は予測ではない ■目標設定のための分析・検討に時間をかけすぎない ■「手が届くギリギリのライン」の目標がチームに創意工夫を生む ■能力の伸長を評価する ■■無機質な目標に意義をつける ■人の人生は数字を追いかけるためにあるのではない ■3つの軸で意義を創出する ■マネージャーは「意義の営業トーク」を持っておく ■■■4章　チームの戦略3点セット［方針・KPI・重要アクション］ ■■人もお金も少ないベンチャーで立てるべき戦略とは ■方針という魔法のツール ■方針は「工数小×インパクト大」で策定 ■方針はほどよい抽象度で設定 ■チームの状況に合わせて方針策定する ■■方針に実現度を測る計器をつける ■KPIとは「方針の実現度を測る計器」 ■方針なきKPIに意味はない ■KPIは人の行動を支配する魔力を持つので慎重に設計する ■■KPIを達成するための重要なアクションだけを実行する ■KPIを達成するためのアクションアイデアを出す ■アクションは大事なものにフォーカスする ■■方針・KPI・重要アクションはフレキシブルに変更する ■定期的に進捗確認する ■「違うな」と思った時点ですぐに変える ■変化に耐えられるチームを作る ■■■5章　強いチームをつくる ■■体制パターン ■文鎮型、構造型、プロジェクト型 ■チームの状況に合わせた組織形態をとる ■■アサインメント ■メンバーのタイプによるアサイン ■Will／Canによる4つのアサイン ■Willへの向き合い方 ■会社はWillを叶えるための場所ではない ■アサインの一元管理とその運用 ■■権限設計 ■だれが何を決めるかを決めることで、チームのスピードは劇的に上がる ■権限設計表は31時間で作る ■■リクルーティング ■採用はマネージャーの責任 ■人財要件設定の落とし穴 ■ベンチャーのリクルーティングの最重要事項は「アトラクト」 ■人が入社する3つの理由 ■■相互理解とルールでチームを強くする ■相互理解はチームに何をもたらすのか ■認知の相互理解と仲間の相互理解 ■仲間としての相互理解度を高めるには ■能力に関係なく守れることが「ルール」 ■ルールは信頼の媒介 ■組織の急拡大時は、相互理解とルールの強化で乗り切る ■■■6章　戦略と組織を動かす「推進システム」を作る ■■チームを推進する5つの仕組み ■チームは「自分のお城」ではなく「会社という生態系の一部」 ■①進捗の可視化 ■②情報共有 ■③報告 ■④議論 ■⑤意思決定 ■■ミーティングマネジメント ■ミーティングの設計で必要な6つのこと ■推進システムの設計を怠ると ■■■7章　初期の成果とモメンタムをつくりだす ■■初期の成果を早めにあげる ■「任せれば大きな成果を出せるんだ」と事実をもって説明する ■初期の成果は「狙って」あげる ■■モメンタムを生む ■野心的な目標を達成するには「モメンタム」が必要 ■「モメンタム」の正体とは ■方針・KPI・重要アクションの進捗を伝える3つの方法 ■成果を勢いに変える方法 ■■■8章　改善で継続的に成果を出し続ける ■■答えのないベンチャーでは、変化し続けるチームが勝つ ■「このまま同じことを続けて、望む成果は得られそうか？」を問う ■振り返りをおこない、マネジメントシステムに反映させる ■■良い答えを生むための方法 ■トップダウンとボトムアップ ■トップダウンを放棄したから生まれた成果 ■継続的に成果を出し続けるために必要なこと ■■■9章　個人目標設定で成長のきっかけを与え、評価で努力に報いる ■■個人目標設定と評価こそがメンバーのエネルギーの源泉 ■タフな業務だからこそ、評価は最重要 ■個人目標を設定するから、人は自分ごととしてがんばる ■■評価活動のプロセス ■評価は「納得解」 ■目標を決める ■業務支援と1on1を通じてメンバーを支援する ■目標は「チャレンジゾーン」で ■中間振り返りをおこない、残りの期間で目標達成できるように支援する ■達成度の認識についてすり合わせる ■■コメントは「事実に基づいて」おこなう ■3つの評価軸と事実の記録 ■正しく上申する ■評価をフィードバックする ■評価はメンバーの最大の関心事 ■■■10章　ピープルマネジメントでメンバーを動かす ■■人は感情の生き物 ■「正しいこと」より「共感できること」 ■信用される3つの方法 ■■見る ■マネージャーは、メンバーにとって最高の観客であれ ■見るとはどういうことか ■■指示する ■イーブンな関係における指示のあり方 ■指示の深度を変える ■■関与する ■直接関与と間接関与 ■業務の4象限と関与方法 ■人ごと、仕事ごとに、関与方法を決める ■■■11章　3つのコミュニケーション技術を使いこなす ■■コミュニケーションの3つの技術 ■ティーチング、コーチング、フィードバック ■大事なのは「使い分け」 ■■ティーチング ■ティーチングの6つの方法 ■ティーチングでつまづくポイント ■■コーチング ■コーチングは「あり方」9割 ■コーチング4つの技術 ■ティーチングとコーチングの違い ■クイズと壁打ち ■コーチングでつまづくポイント ■■フィードバック ■フィードバックは「誠実」ゾーンで ■炎上→内省のプロセスを経て立て直す ■フィードバックの際に気をつけるべき点 ■フィードバックでつまづくポイント ■■■12章　マネージャーの立ち位置と心得 ■■立ち位置 ■マネージャーは経営陣の一員である ■マネージャーは決める人である ■マネージャーは地位ではなく役割である ■マネージャーとメンバーは友達ではない ■■心得 ■多くの考えを受け入れる ■静かな熱狂 ■自分が一番じゃない ■自分の考えで、自分の言葉で ■重要なことにフォーカスする ■メンバーは道具ではない ■会社・上司を批判するあなたはだれだ？ ■「かんたんに理解なんてできない」という謙虚さ ■■慢性的に退職が起こり続ける理由 ■構造欠陥 ■マネージャーのあり方・人間性欠陥 ■■■終章　マネージャーにとって一番大事なこと ■「成果を出さなければ」と思っていること自体がバカバカしい？ ■辛いお昼休み ■社会人になっても一番大事なのは「存在感」 ■「成果を出さなければ自分は終わるんだ」成果にこだわるものの、マネージャーを外される ■さらなる存在感を求めて転職したものの、「自分は何をしてるんだろうか」 ■「良い」マネージャーって何だろうか ■「成果を残さなければと思っていること自体がバカバカしい」という言葉の自分なりの解釈 ■■おわりに

★リーダーが｢力の入れどころ｣をほんの少し変えるだけで、メンバーは自ら動き出す！ ★リーダーの９割は知らない「正しい頑張りどころ｣と「任せ方のコツ」がわかる本！ 多忙な管理職のみなさん、１人で頑張って空回りしていませんか？　 プレイヤーとして優秀だった人ほど要注意。「間違った頑張り」で部下のやる気や主体性を奪ってしまっているかもしれません。 実は本書の筆者も、リクルートで初めて営業リーダーになった頃は、そんな「１人で頑張りすぎるリーダー」だったといいます。 しかしその後、猛烈な反省から、うまくいっているリーダーの言動を観察し、さらにそれを自ら実践・アレンジし続けることで、独自かつ効果的な「任せ方」を体得。その結果、プレイヤー部門とマネージャー部門の両部門で年間全国トップ表彰を４回受賞しました。 本書では、そんな筆者が、部下のやる気と能力をフルに引き出す「リーダーの正しい頑張り方・任せ方」を、具体的にアドバイス。 忙しすぎる管理職を救う１冊です！ 【本書の内容】 第1章　リーダーの悩みは、「頑張るポイント」を変えるだけで解決する 第2章　できるリーダーの「部下を覚醒させる任せ方」 第3章 「この人と頑張りたい」と思われるリーダーになる 第4章 部下が「自分からやりたくなる」ように導く 第5章 一丸となって「戦えるチーム」の作り方 第6章　スパッ！と「決められる」リーダーになる 第7章 「リーダーの孤独」を感じた時こそ、勝負どころ 【本書「はじめに」より抜粋】 私はリーダーになるのがとにかくイヤで、リクルートで営業リーダーになる（させられる）まで、リーダーになることから徹底的に逃げてきたよう人間です。そんな私でも、ちょっとしたコツを知ることで、「任せる」ことができるようになり、リーダーほど面白い経験はない、とまで言えるようになりました。この本では、そんな「任せられた部下がワクワクできる」、そんなマネジメント手法を紹介していきます。

ワークショップのファシリテーターに必要なスキルを解説。組織変革・商品開発のメンバーを本気にさせ、チームが成果を出す極意。 課題解決のためのチームの話し合いにおいて「良いアイデアが生まれない」「チームの一体感がない」と感じるとき、それはチームのメンバーやマネージャーの能力不足ではなく、チームで向き合っている「問い」がうまくデザインされていないからだ。 そもそも何を解決すべきなのか、「本当に解くべき課題」を正しく設定できなければ、その後、どんなにワークショップやファシリテーションの工夫を重ねても、根本的に解決の方向性がずれてしまい、関係者に「創造的な対話」は生まれない。 本書は、企業の商品開発・組織変革・人材育成などの複雑な課題解決の現場において、問題の本質を見抜き、解くべき課題を正しく設定し、関係者を巻き込み、課題解決のプロセスをデザインするための思考法・スキルについて体系化。 人とチームのポテンシャルを引き出し、組織や事業の創造性、イノベーションを促すための必読書。 ワークショップのファシリテーションとは「問い」と「対話」を戦略的にデザインすること。商品開発・組織変革・学校教育・地域活性の現場で必要な思考とスキルを解説。メンバーを本気にさせ、チームの創造性を引き出す極意。 序論　なぜ今、問いのデザインなのか 1.　はじめに 2.　「認識」と「関係性」の固定化の病い 3.　企業、学校、地域を揺さぶる問いの技法 4.　本書の構成：課題とプロセスのデザイン PartⅠ　問いのデザインの全体像 1章　問いのデザインとは何か 1.1. 問いとは何か 問いの基本性質を探る 問いかけによって刺激される思考と感情 1.2. 創造的対話とは何か 問いが誘発するコミュニケーションタイプ 対話によって揺さぶられる個人の認識 共通の意味づけを探るなかで、関係性が編み直される 新たなアイデアを創発する創造的対話 問いは新たな問いを生みだす 1.3. 基本サイクルとデザイン手順 問いの基本サイクル 問いのデザインの手順 PartⅡ　課題のデザイン：問題の本質を捉え、解くべき課題を定める 2章　問題を捉え直す考え方 2.1. 問題と課題の違い 問題とは何か？ 洞察問題の解決を阻む固定観念 当事者の認識によって、問題の解釈は変化する 関係者の視点から問題を捉え直す 問題と課題の違い 2.2. 課題設定の罠 課題設定の罠（1）自分本位 課題設定の罠（2）自己目的化 課題設定の罠（3）ネガティブ・他責 課題設定の罠（4）優等生 課題設定の罠（5）壮大 2.3. 問題を捉える思考法 問題を捉える思考法（1）素朴思考 問題を捉える思考法（2）天邪鬼思考 問題を捉える思考法（3）道具思考 問題を捉える思考法（4）構造化思考 問題を捉える思考法（5）哲学的思考 3章　課題を定義する手順 3.1. 目標を整理する 課題を定義する手順 STEP1：要件の確認 STEP2：目標の精緻化 3.2. 目標のリフレーミング STEP3：阻害要因の検討 STEP4：目標の再設定 3.3. 課題を定義する STEP5：課題の定義 PartⅢ　プロセスのデザイン：問いを投げかけ、創造的対話を促進する 4章 ワークショップのデザイン 4.1. ワークショップデザインとは何か 現代社会とワークショップ ワークショップの本質的特徴 なぜ、ブレストからアイデアが生まれないのか？ ワークショップデザインにおける問いの重要性 ワークショップとは経験のプロセスをデザインすること プログラムの基本構造 4.2. ワークショップの問いをデザインする ワークショップの問いをデザインする手順 手順（1）課題解決に必要な経験のプロセスを検討する 手順（2）経験に対応した問いのセットを作成する 手順（3）足場の問いを組み合わせてプログラムを構成する プログラムのタイムテーブルの調整 4.3. 問いの評価方法 ワークショップにおける良い問いとは何か 問いの「深さ」を設定する 問いを因数分解する アイスブレイクこそ問いが肝心 5章　ファシリテーションの技法 5.1. ファシリテーションの定義と実態 ファシリテーションとは何か ファシリテーションはなぜ難しいのか？ ファシリテーションを妨げる六つの要因 プログラムデザインとファシリテーションの補完関係 ファシリテーターの本当の役割とは何か 5.2. ファシリテーターのコアスキル ファシリテーターのコアスキルとは コアスキル（1）説明力 コアスキル（2）場の観察力 コアスキル（3）即興力 コアスキル（4）情報編集力 コアスキル（5）リフレーミング力 コアスキル（6）場のホールド力 5.3. ファシリテーターの芸風 ファシリテーターの芸風とは何か 芸風（1）場に対するコミュニケーションスタンス 芸風（2）場を握り、変化を起こすための武器 芸風（3）学習と創造の場づくりに関する信念 5.4. 対話を深めるファシリテーションの技術 「導入」のファシリテーション 「知る活動」のファシリテーション 「創る活動」のファシリテーション 「まとめ」のファシリテーション 5.5. ファシリテーションの効果を高める工夫 4タイプの即興の問いかけを駆使する チームによるファシリテーション 組織内のファシリテーターを育てる 空間のレイアウトの工夫 対話を可視化するグラフィックレコーディング ファシリテーションの技術を磨き続けるために PartⅣ　問いのデザインの事例 6章　企業、地域、学校の課題を解決する ケース1　組織ビジョンの社員への浸透：資生堂 ケース2　オフィス家具のイノベーション：インスメタル ケース3　三浦半島の観光コンセプトの再定義：京浜急行電鉄 ケース4　生徒と先生で考える理想の授業づくり：関西の中高生とナレッジキャピタル ケース5　ノーベル平和賞受賞者と高校生の対話の場づくり：京都の公立高校生とインパクトハブ京都 ケース6　博物館での問いの展示：京都大学総合博物館 おわりに

「優れたリーダーは、自らのバイアスを理解し、マネジメントしていることを強烈に痛感した」 サイバーエージェント　取締役　人事統括 曽山　哲人 「意思決定するすべての人に、科学的であり、同時に極めて実践的なこの本を強くお勧めしたい」 神戸大学大学院経営学研究科　准教授 服部　泰宏 人と組織のマネジメントに関する あなたの常識は間違っている！ 人の採用・育成・評価、組織の成長・文化について 学術研究からわかった組織運営の常識・非常識が見えてくる。 「強い組織文化」「過度な競争環境」「ダイバーシティ」「MBO」「相対評価」などはすべて、マイナスの効果が！ はじめに PART I　人のマネジメントバイアス 1章　採用に関するバイアス 【バイアス①】組織に入れば、順応して、人の価値観が変わる 　　　組織社会化 【バイアス②】中途採用者が転職先で活躍できるかは、本人の能力次第である 　　　組織再社会化 【バイアス③】カルチャーフィットは、最も重視するべき採用基準だ 　　　カルチャーフィット 【バイアス④】採用基準・プロセスは、候補者にオープンにするべきでない 　　　意志決定プロセス 【バイアス⑤】早期離職を抑えるため、リアリティショックは避けるべきだ 　　　ＲＪＰ（Realistic Job Preview） 【バイアス⑥】自分をよく見せようとする人は、採用するべきでない 　　　社会的比較 【バイアス⑦】就職活動で頑張っている人に、アプローチするべきだ 　　　自己効力感 【バイアス⑧】採用の成功には、認知度向上が有効である 　　　特性的自己効力感 2章　育成に関するバイアス 【バイアス⑨】厳しい研修は、新人を一人前にする上で有効だ 　　　認知的不協和 【バイアス⑩】長期的な目標を立てれば、社員の成果が上がる 　　　目標設定理論 【バイアス⑪】キャリア自律を高めると、離職率も高まる 　　　キャリア自律 【バイアス⑫】キャリア自律研修は、すべての年代で実施するべきだ 　　　キャリア開発 【バイアス⑬】社内政治力が、キャリア満足と給与を高める 　　　キャリア・サクセス 【バイアス⑭】リーダーシップには、一般的な定義がある 　　　変革型リーダーシップ 【バイアス⑮】一皮むけた経験は、一般社員のリーダーシップ開発に役立つ 　　　一皮むけた経験 【バイアス⑯】人の能力は基本的に、固定的で変わらない 　　　固定理論と増大理論 【バイアス⑰】成長を促すには、学習を評価することが必要だ 　　　達成目標理論 【バイアス⑱】社員に自発学習を促すには、研修が有効である 　　　目標志向性 【バイアス⑲】イノベーター人材は、社内では育成できない 　　　熟達目標志向と遂行目標志向 3章　評価に関するバイアス 【バイアス⑳】厳格な評価制度によって、組織がうまく回る 　　　年功給と職能給 【バイアス㉑】相対評価によって、社員のモチベーションが上がる 　　　遂行接近目標と遂行回避目標 【バイアス㉒】評価は極力、社内でオープンにするべきだ 　　　外発的動機付けと内発的動機付け 【バイアス㉓】多面評価による結果は、信用できる 　　　多面評価 【バイアス㉔】多面評価には、行動やパフォーマンスの改善効果はない 　　　過大評価と過小評価 【バイアス㉕】多面評価では、強いショックを与えるほどよい 　　　自己評価と他者評価 【バイアス㉖】フィードバックのやり方には、正解がない 　　　フィードバック 【バイアス㉗】ネガティブ・フィードバックには、あまり効果がない 　　　ポライトネス理論 【バイアス㉘】ハイパフォーマーにネガティブフィードバックは必要ない 　　　ポジティブ・フィードバックとネガティブ・フィードバック PART II　組織のマネジメントバイアス 4章　成長に関するバイアス 【バイアス㉙】経営理念が浸透すると、会社は成長する 　　　集団凝集性 【バイアス㉚】ＭＢＯによる目標管理は、社員のポテンシャルを引き出す 　　　ＭＢＯ（Management by objectives and self-control） 【バイアス㉛】エンゲージメントが高まれば、組織の業績も上がる 　　　エンゲージメント 【バイアス㉜】組織への愛着や一体感を高めれば、社員のパフォーマンスが上がる 　　　ワークエンゲージメント 【バイアス㉝】ダイバーシティが高まると、組織のパフォーマンスが向上する 　　　表層的ダイバーシティと深層的ダイバーシティ 【バイアス㉞】イノベーションには、ダイバーシティが必要になる 　　　持続的イノベーションと破壊的イノベーション 【バイアス㉟】女性管理職の目標比率を公表するべきだ 　　　性役割意識 【バイアス㊱】自社の強みをベースに、事業方針を立てるべきだ 　　　コア・コンピタンス 5章　「組織の文化」に関するバイアス 【バイアス㊲】競争環境に置かれれば、人は自然と努力する 　　　メンター制度 【バイアス㊳】若手が会社に馴染むには、メンター制度が有効だ 　　　プロアクティブ行動 【バイアス㊴】離職を減らすには、ピザパーティーが効果的だ 　　　ＪＤ－Ｒモデル（Job demands-resources model） 【バイアス㊵】働き方改革は、社員のやる気を引き出す 　　　セレクティブ・リテンション 【バイアス㊶】ある種のパワハラも、時には有効である 　　　援助要請 【バイアス㊷】属人風土は、排除するべきだ 　　　属人風土 【バイアス㊸】組織の構造を変えれば、組織文化が変わる 　　　組織論 【バイアス㊹】組織文化は、短期間で変えられる 　　　組織文化 【バイアス㊺】強い組織文化を持てば、企業の業績は上がる 　　　ホフステードの６次元モデル 参考文献リスト おわりに

経営活動に貢献する人的資源マネジメントとは、目指す成果の意義と内容、それに至るプロセスをはじめ、取り組む活動のあらゆることに「意識化」の度合いを高めることで実現する。本書は、それらにかかわる理論的根拠と実践的示唆を実証データを添えながら、組織心理学の観点から提示する。 第1章 組織と人的資源マネジメント 第2章 成果主義の本質 第3章 相互充足性原理 第4章 意識化することの促進効果 第5章 セルフマネジメントによる学習 第6章 成果主義とチームパフォーマンス 第7章 チーム力 第8章 目標管理とその効果的運用 第9章 職務特性と目標管理制度の有効性 第10章 今後の人的資源マネジメントへ向けて

「従業員の離職が増加している……」 「経営層や管理職に対する、従業員の信頼が低下している……」 「数値主体のマネジメントにより、従業員のモチベーションが低下している……」 こうした話を、一度は聞いたり、感じたりしたことが あるのではないでしょうか？　 社会の変化に伴い、旧来の「管理型」のマネジメントスタイルは 明からかに機能不全に陥りつつあり、 あるべき姿にシフトしていくことが求められています。 そしてそのカギは、新しいマネジメントの概念、 「ピープルマネジメント」にあると著者は提唱します。 ピープルマネジメントは、上司が部下の仕事の進捗やタスクを管理する かつてのマネジメントとは異なり、 「人（従業員）」に向き合うマネジメントを意味します。 「自律型」の組織を形成し、人の意欲と能力を １００％引き出すマネジメントスタイルです。 ピープルマネジメントは、すでに海外企業では一般的な概念であり、 グーグル、ＧＥ、ＳＡＰ、アドビ、スターバックスなど多くの企業が導入し、 目覚ましい成果を上げています。 また海外企業に限らず、クックパッド、ラクスル、ユーザベースなどの 先進的な日本企業も人に向き合うマネジメントを実践しているのです。 著者はピープルマネジメントを形成する３つのイベント 「目標設定・管理」、「1on1ミーティング」、「フィードバック」について、 企業向けセミナーへの登壇、コンサルティングを行っています。 一人ひとりが自律的に働き、仕事を楽しんで最高のパフォーマンスを上げる。 どのような変化が起きても、成長の歩みは止まらない。 そのような強い組織が、ピープルマネジメントによって誕生すると説きます。 経営者、役員、マネージャークラスの方々に ピープルマネジメントの「取扱い説明書」となる本書を参考にして、 理解を深めていただき、導入の手引きにしていただければ幸いです。 【目次】 はじめに プロローグ 第1章 マネジメントが機能不全に陥った企業は復活できるか［物語編］ 第2章 組織成長のカギは「メンバーの成功」にコミットするピープルマネジメント 第3章 ピープルマネジメントを導入する前に、知っておきたいこと 第4章 ピープルマネジメントのスタート地点「目標設定・管理」 第5章 ピープルマネジメントの潤滑油「1on1ミーティング」 第6章 ピープルマネジメントの終着駅「フィードバック」 エピローグ おわりに はじめに プロローグ 第1章 マネジメントが機能不全に陥った企業は復活できるか［物語編］ 第2章 組織成長のカギは「メンバーの成功」にコミットするピープルマネジメント 第3章 ピープルマネジメントを導入する前に、知っておきたいこと 第4章 ピープルマネジメントのスタート地点「目標設定・管理」 第5章 ピープルマネジメントの潤滑油「1on1ミーティング」 第6章 ピープルマネジメントの終着駅「フィードバック」 エピローグ おわりに