リーダーは、弱くてもかまわない。ザ・ボディショップ、スターバックスでCEOを務めた著者が語る、まわりに推されてリーダーになる方法。 第1章 リーダーは、かっこいいとは限らない-「ついていきたい」と思われるリーダーの「考え方」 第2章 リーダーは、饒舌でなくてもかまわない-「ついていきたい」と思われるリーダーの「コミュニケーション」 第3章 リーダーは、部下と飲みに行かない-「ついていきたい」と思われるリーダーの「マネジメント」 第4章 リーダーは、人のすることは信じてはいけない-「ついていきたい」と思われるリーダーの「決断」 第5章 リーダーは、立ち止まらなければいけない-「ついていきたい」と思われるリーダーの「行動力」 第6章 リーダーは、多読家である必要はない-「ついていきたい」と思われるリーダーの「読書術」 第7章 リーダーは、弱くてもかまわない-「ついていきたい」と思われるリーダーの「人間力」

飛躍の法則

発行:かも出版リーダーシップを取る人に必要なのは「ブレない心」です。 強い意志が、結果的には組織を大きな成長へと導きます。 その一方で、見当違いのゴールを指し示してしまうと、メンバー全員を不幸のどん底に連れていってしまいます。 だからリーダーは、世の中の目まぐるしい変化を捉え、学び続ける必要があります。 良いリーダーの条件は、頭のよさや知識の量ではありません。 良いリーダーの根底は、常に学び続ける向上心です。 そして、マネジメントに必要なのは、とにかく徹底した「きめ細やかさ」です。 なぜそのゴールを目指すのか。どうやったらゴールにたどり着けるのか。 メンバーが理解してくれるまで、何度も何度も繰り返し伝えましょう。 企業のリーダー研修を実施すると、 「部下に何度も同じことを言ってしまうのですが...どうすればわかってもらえるのでしょうか。」 という質問をしていただくことが多いです。実は答えは簡単なんです。 「伝わるまで、何回も伝え続ける」 伝える回数は、部下の人柄や要件の難易度によって違います。 メンバーが理解してくれるまで、根気強く伝え続ける必要があるんです。 リーダーシップを取るために必要なことは、ブレない心と向上心。 マネジメントに必要なことは、愛とお節介。 本当に良いリーダーは、「リーダーシップ」と「マネジメント」の違いを理解しています。 ブレない心でチームにゴールを示し、きめ細やかな指示でゴールへと導き、組織を成長させます。 それらの前提となるものは、組織のメンバーへの愛と情熱です。 メンバーに対する愛を育み、情熱を持って接することができるリーダーになるために知っておくべき10の極意を本書ではご紹介します。 本書を読んだあなたが、最高の組織作りができるリーダーになる第一歩を踏み出せることを心から願っています。 ＜コンテンツの例＞ 朝礼スピーチの極意とは! ? お金ではない、部下が大切にしている価値観とは! ? 一流のリーダーが部下に語るべき3つのこととは! ? 部下に直接指導をしてはいけない! ? 部下は背中で本音を語る! ?部下の内なる声を聴け! 部下が報連相ができないのは、上司に聴く力がないからだ! 部下は叱って育てる?褒めて育てる?

"リーダー失格"の烙印を押された美玲が「部下マネジメント」を覚えて大変身!ビジネスに使えるリーダーのスキルがマンガでよくわかる! プロローグ マッキンゼーの社員が世界で発揮するリーダーシップとは? 第1章 リーダーに必須のスキル「アクティブリスニング」と「ホワイトボード活用術」 第2章 マッキンゼー式「部下マネジメント」スキルアップ指導に使える「アウトプットイメージ作成アプローチ」とは? 第3章 マッキンゼー式「部下マネジメント」モチベーションアップに使える「業績・成長目標合意書」とは? 第4章 マッキンゼー式リーダー論 結果を残すチームを作る エピローグ

ピュリツァー賞を3度受賞したジャーナリストが、インド、中国、日本、欧米諸国の経営者や政治家らへの綿密な取材をもとに、今われわれの目前で起きている巨大な変化を鮮やかに活写する。全米で社会現象を引き起こした超ベストセラーが、アップデート&増補版からの翻訳で登場。 第1部 世界はいかにフラット化したか(われわれが眠っているあいだに 世界をフラット化した一〇の力 三重の集束 大規模な整理) 第2部 アメリカとフラット化する世界(アメリカと自由貿易-リカードはいまも正しいか?)

「世界のフラット化」によって仕事を奪われないために、先進国の人々は何をすべきなのか?子供たちの世代がインドや中国との競争に勝ち抜くには、どんな教育や社会システムを作る必要があるのか?企業はどう対処すべきなのか?本書後半では、フラット化という重大な試練を乗り越えるための具体的な方法を論じる。そして、フラット化がもつ真の可能性が明らかになる。 第2部 アメリカとフラット化する世界(承前)(無敵の民-新しいミドルクラスの仕事 理想の才能を求めて-教育と競争の問題 ほか) 第3部 発展途上国とフラット化する世界(メキシコの守護聖人の嘆き) 第4部 企業とフラット化する世界(企業はどう対処しているか) 第5部 地政学とフラット化する世界(フラットでない世界-銃と携帯電話の持込みは禁止です ローカルのグローバル化-新しい文化大革命が始まる ほか) 結論 イマジネーション(二つの選択肢と人間の未来-11・9vs9・11)

■人間の器量は、土壇場でこそ発揮される。 ホンモノのリーダーとは、肩書きや年齢ではなく、大きな使命、すなわち「本義」に忠実に生きる人たちだ。ひたすら自らの　「本義」に従ったリーダーたちがとった「行動」とそのときの「心理」を克明に描き、リーダーの本来あるべき姿を著わした、著者初、渾身のビジネス書。 ■「本義」を貫いたリーダーたち。 ・福島原発事故で事態収拾に奔走した吉田昌郎・東京電力福島第一原子力発電所所長 ・終戦時、邦人の帰国に力を尽くし、戦後は「台湾」を救った根本博・陸軍中将 ・光市母子殺害事件で裁判を闘った被害者・本村洋さんを支えた会社の上司 ・イラン・イラク戦争で多くの邦人を救った商社マン ・多くの名選手を育てた伝説の打撃コーチ高畠導宏 ・悟りを得て「不識庵」と名乗った戦国最強武将・上杉謙信

ビジョンと言葉を持て。気づかせよ。自分以外のすべてに学べ──。今こそ読みたい、数多の選手を育てたノムさんが語るリーダーの条件

リーダーには、優秀さも強さも、カリスマ性もいらない!簡単だけれど多くの人が実行できていない、慕われるリーダーになる仕事の習慣を教えます。 第1章 信頼のベースをつくる 第2章 チームをうまくまとめて動かす 第3章 仕事を任せる 第4章 メンバーの感情に寄り添う 第5章 メンバーの能力をひき出す 第6章 チームの温度を上げる 第7章 上司を巻き込んで社内政治を攻略する

理念と大義を掲げてみんなを巻き込み、奮起させ感激させる企業とリーダーには意外な共通点があった!アメリカで大人気のコンサルタントが、組織の内外の人たちに感銘を与え、やる気を起こさせ、アイディアやビジョンを発展させる手助けができる"インスパイア型リーダー"になる方法を伝授。 はじめに なぜ、WHYから始めるのか? 第1部 WHYから始まらない世界 第2部 WHYから始まる世界 第3部 リーダーには信奉者が必要 第4部 信じる人間をどう集結させるか 第5部 成功は最大の難関なり 第6部 WHYを発見する

5年連続「理想の上司」1位の内村光良氏は、リアルに理想のリーダーだった！ コントから司会まで幅広く活躍する内村氏が率いるチームは、いつもいいものを生み出すと評判が高く、業界内での信頼はとても厚い。その理由の一つは、チームを構成するメンバーたちのモチベーションを高め自発的に動かす力。自らも仕事でリーダーの役割を担う著者は、内村と仕事をともにする中で、そのリーダーとしての「背中」に魅せられた一人。芸人や俳優・女優、テレビ関係者、放送作家、スタイリスト、著書の編集者ら内村氏と深くかかわりのある24人の証言をもとに、そのリーダーシップの秘密に迫る。いつだって、誰よりも「汗』をかく。チームに「安心のある自由」を作る。自らに「ドS」で「ドM」、先頭だけでなく、最後尾にも真横にも立つ。真っ先にイルカの心配をする――。著者が内村氏に見出したリーダーの極意は、内村氏だから成立しているわけではない。内村氏が特別なのは、それを無意識に楽しんでやっているということだけだ 目次 ■第1章 リーダーシップ ○「背中を見せる」リーダーシップ 1 誰よりも一番「汗」をかく 2 「土俵」を降りない 3 自らの「芯」をブラさない 4 誰よりも一番現場を「楽しむ」 5 「背中」を見せる ○「尽くしたくなる」リーダーシップ 6 肩書きに「上下」をつけない 7 「肩書き外」のことを当たり前にやる 8 「先頭」にだけ立たない 9 成果の先の「果実」を意識しない ■第2章 チームマネジメント ○「パフォーマンスを発揮する」チームマネジメント 10「緊張」をさせない 11「自由に放牧」する 12少し向こうに「旗」を立てる 13「最後」は背負う ○「みんなが考えるようになる」チームマネジメント 14相手に一度「ボール」を渡す 15ボールを「渡す相手」を選ばない 16みなまで言わない ○「不満がたまらない」チームマネジメント 17人の意見を「ちゃんと」聞く 18「今日は機嫌が悪い」をつくらない 19「目的以外」のことにこだわらない 20「ひとつ先」まで気遣いする ■第3章 コーチング/育成 ○「士気を高める」コーチング 21「他人のパフォーマンス」に素直である 22「一番のお客さま」でいる 23「名前」を覚えて呼ぶ 24一定の「ディスタンス」を保つ ○「潰れる人をつくらない」コーチング 25誰かを「傷つけること」に敏感になる 26「人間」を否定しない 27「みんなの前」で指摘しない 28「仕事人」の前に「人間」でいる 第4章 自己マインド/パーソナリティ ○「自己成長を求め続ける」マインドサイクル 29自らが「ドM」である 30自らに「ドS」である 31「過去の功績」を忘れる 32「俺は」でなく「俺も」思考 ○「隙」が「好き」をつくるパーソナリティ 33つっこめる「隙」がある 34「弱さ」を隠さない 35「尊敬」されなくていい

16万部ベストセラーの「コミュニケーションノウハウ」を１冊に凝縮！　指示・命令から雑談、１ON１まで豊富な会話例を元に解説。 忙しすぎるリーダー必読！ 「聞き方」を少し変えるだけで、メンバーが自主的に動き出す。 あなたの仕事もグッとラクになる！ １６万部ベストセラー、待望の「対話編」。 2019年に発刊された『できるリーダーは、「これ」しかやらない』は、「忙しすぎるリーダー」「仕事を抱え込んでしまう上司」の絶大な支持を受け、１６万部のベストセラーとなった。 本書はその内容をベースに、特に読者の要望が多かった「聞き方・話し方」について深掘りし、1冊にまとめたもの。 豊富な会話例を元に、指示・命令から雑談まで、あらゆる場面でのコミュニケーションのコツを説く。 本書の最大の特徴は「聞くだけで問題が解決する」という「パワークエスチョン」を豊富に取り上げていること。 上司はどうしても「具体的な指示をしなくては」「良いアドバイスをしなくては」と考えがちだが、それが間違いの元。このパワークエスチョンを使って「ひたすら聞く」ことで、部下は自主的に動き出し、問題もスムーズに解決するのだ。 さらには話題の「１on１ミーティング」「フィードバック」の具体的な方法についても収録。 部下とのコミュニケーションに悩むすべての上司に読んでほしい１冊。 ＜パワークエスチョンの一例＞ 部下の主体性を引き出す質問　「どうするのがいいのだろうね？」 すぐにムリ……と言う部下に　「何があれば、できるのかな？」 自分の状況を客観視してもらうために　「今の状況は何点くらい？」 完璧主義、イライラしがちな部下に　「他の考え方はあるかな？」 異動・退職を考えている部下に　「そこで、どんな活躍をしたいのですか？」 など。 ＜本書の内容＞ 第1章　強いリーダーから「聞いてくれるリーダー」へ─理想の上司像は大きく変わった 第2章　誰からでも30分間「話を聞き続ける」テクニック 第3章　対話をスムーズに進める「魔法の声がけ術」 第4章　「やる気のない部下」をストレッチする質問 第5章　「要領の悪い部下」に効く質問 第6章　部下の悩みの9割は、「聞く」だけで解決する 第7章　１on１を「最高の気づきの場」にするテクニック 第8章　〝上手なダメ出し〟で納得してもらう「フィードバック」の技術 ［巻末付録］メンバーが自然と動き出す「パワークエスチョン」30

　リーダー、特にプレイングマネージャーは苛酷な仕事です。 上司と部下の間で板挟み。そして何より、マネージャーでありながら、プレーヤーとしても成果をあげなければなりません。 　日々、いくら時間があっても足りないと感じ、仕事に追われているのではないでしょうか? そんな激務のリーダーに向けて、仕事が速くなる50項目の習慣をご用意しました。 誰でもマネしやすく、すぐに実行できるものばかりです。 　著者は現在5つの仕事をしています。 建設会社の総務経理、大原簿記専門学校の簿記講師、大学の非常勤講師、セミナー講師、そして税理士。 5つの仕事をこなすには、メインである建設会社の仕事を定時で終わらせなければなりません。　 ここで残業してしまうと、ほかの仕事にシワ寄せがきて、睡眠時間もなくなってしまうのです。 5時に会社を出るためには、仕事を速く処理しなければなりません。 著者自身が、1分でも1秒でも仕事を速くするための方法を、日々研究し実践して習慣化しているのです。 　著者が実践している「仕事が速いリーダーの習慣」と、過去の著者がしてしまっていたことや、同業他社、税理士の顧問先などから聞いた「仕事が遅いリーダーの習慣」を比較しながら、残業しないで済む仕事のやり方を学べます。 　【目次】 第１章　チームマネジメント 編 第２章　日常生活・環境 編 第３章　部下とのコミュニケーション 編 第４章　上司とのコミュニケーション 編 第５章　報連相・ミーティング 編 第６章　仕事のやり方・段取り 編 第７章　自己啓発 編

この１冊で世界のリーダーたちが考えていること、実践していることがわかる！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 AIやデジタルテクノロジーの発達、新型コロナウイルスによるリモートワークの定着、SDGｓに代表される企業の社会的責任の高まり、人生１００年時代の到来など、ビジネスや企業を取り巻く環境や常識が大きく変わろうとしている。このような状況で従来スタイルのままのリーダーシップを行っても、企業やチームは機能しないと著者の安部氏はいう。本書はニューノーマル時代において、世界のどこでも通用する新しいリーダーシップのあり方を、業績好調な国内外企業の事例研究やトップリーダーへのインタビューなどから提案する。現在リーダーの立場にあるビジネスパーソンはもちろん、これからリーダーを目指す人も必読。 序章　世界標準のリーダーシップとは何か？ 第1部理論編 第１章　世界のリーダーシップ理論研究のトレンド　 第２部実践編 第２章　チームリーダーシップ　 第３章　デジタルリーダーシップ　 第４章　リモートリーダーシップ　 第５章　ダイバーシティリーダーシップ　 第６章　グローバルリーダーシップ　 第７章　ソーシャルリーダーシップ　 第８章　セルフリーダーシップ　 第３部応用編 終章　世界標準のリーダーシップに求められる7つの力（マインド＆スキル）

第1章 多様化前のこと 第2章 共通の理想を探す 第3章 会社のインフラを作る 第4章 多様性に対応した人事制度 第5章 制度を活かす風土を作る 第6章 多様化の成果

プロジェクト管理には、成功につながる「正解」が存在する。プロジェクト管理を強化すれば、プロジェクトは成功する。詳細なプランを用意すれば、プロジェクトの成功が約束される。そんな常識があなたのプロジェクトを失敗へと誘う。プロジェクト・マネジメントに関する誤解を完全打破し、プロジェクトの現場で、今すぐ、適用可能な実用スキルとツールがこの一冊に。 Prologue あなたのプロジェクトはなぜ失敗するのか 1 企画(プロジェクトの分析) 2 プランニング(WBSの構築 リソース・プランニング ほか) 3 実施とコントロール(ベースライニングとコントロール アーンドバリューによるバリアンス分析 ほか) 4 終結(プロジェクトの終結) 5 成功への手がかり(プロジェクト・マネジメントによる組織変革)

ライフワークバランスが今の王道だが、毎日遅くまで残る部下、忙しい自分。どうすればチームが変わるのかをまとめた50項目。 　もう残業はいらない。短時間で結果を出す理想的なチームへ！ 　ライフワークバランスを充実させ、チーム内に活気をもたらすのが今の働き方の王道です。 「24時間戦ってでも成果を出しなさい」という時代は終わりました。 「残業してでも良いものを」ではなく「限られた時間のなかで成果を出す」に変わってきています。 会社から「早く帰るように」と通達される会社も増えています。 　しかし、だらだらと働いて毎日遅くまで残っている部下、「忙しい」が口癖の自分(リーダー)。 これでは、チームの評価も落としてしまいます。 そこで、 ・事務所も机もPCも、頭の中までゴッチャゴチャ。探し物が多い ・うちのチームは、遅くまで残業する人と早く帰る人に分かれている ・会議が長い、結論が出ない ・たくさん仕事をしているのに、なぜか残業してしまう ・部下に覇気がない、やる気がない、新入社員の気持ちが分からない こんな悩みを解決する50の習慣を用意しました。 難しい習慣はありません。 今までやってきたことを少し変えるだけで、残業はなくすことができるのです！ ○もくじ 　　　第1章　職場の環境　編 01　残業しないチームはミニマリスト部屋で、残業だらけチームはゴミ屋敷。 02　残業しないチームは発見が早く、残業だらけチームは迷子になる。 03　残業しないチームは書類をすぐに捨て、残業だらけチームは書類を大切にする。 他。 　　　第2章　時間管理　編 06　残業しないチームは退社時間を申告し、残業だらけチームは申告しない。 07　残業しないチームはサッカーを好み、残業だらけチームは野球を好む。 08　残業しないチームは集中する仕組みを作り、残業だらけチームはダラダラ過ごす。 他。 　　　第3章　仕事の進め方　編 13　残業しないチームは難しい仕事を簡単に変え、残業だらけチームは難しい仕事をそのままやる。 14　残業しないチームは重要な2割の仕事を優先し、残業だらけチームはその他8割を優先する。 15　残業しないチームは前倒し、残業だらけチームは後回し。 他。 　　　第4章　仕事・作業の改善　編 21　残業しないチームは振り返り。残業だらけチームは突っ走る。 22　残業しないチームはよく会話し、残業だらけチームはほとんど話さない。 23　残業しないチームは新しい手法を取り入れ、残業だらけチームは慣習で働く。 他。 　　　第5章　コミュニケーション編 29　残業しないチームはソウレンホウ、残業だらけチームはホウレンソウもできない。 30　残業しないチームは報告をすぐに終わらせ、残業だらけチームはじっくり聴く。 31　残業しないチームは指示が明確、残業だらけチームは指示が不明確。 他。 　　　第6章　部下育成　編 37　残業しないチームは部下に考えさせ、残業だらけチームはリーダーが考える。 38　残業しないチームは自主性に任せ、残業だらけチームは丁寧に教える。 39　残業しないチームは部下がリーダー目線、残業だらけチームは部下が部下目線のまま。 他。 　　　第7章　意識改革　編 44　残業しないチームはリーダーが北風、残業だらけチームはリーダーが太陽。 45　残業しないチームはがんばった時間を認めず、残業だらけチームはがんばった時間を称賛する。 46　残業しないチームはハリキリ、残業だらけチームはメリハリがない。 他

一人の人間の力はささやかでもチームを作れば“巨人”にだってなれる。独自のメタ理論を応用し、チームの力を最大限に引き出すため…

勉強が嫌いで、周囲の目ばかりを気にして日々過ごしている隼人。さらに、些細な出来事がきっかけで、仲の良かった友達との関係がもつれ、孤立することになってしまった。ある日、自分の部屋に帰ると、そこには見慣れぬ大きな物体が。それは、長期間不在になる父親が残していったロボット・ユージだった-。

ディズニー会長兼ＣＥＯが明かす、ピクサー、マーベル、ルーカスフィルム、21世紀フォックス買収の舞台裏と成功哲学！ ピクサー、マーベル、ルーカスフィルム、21世紀フォックス……総額９兆円に及ぶ買収劇は、いかにして成し遂げられたのか？ウォルト・ディズニー・カンパニー会長兼CEOが、自身の半生と成功哲学を自ら語る。一人のビジネスマンが覚醒し"王"となるまでのすべて

災害・危機発生時の職員の役割と行動 組織と法制度上の課題 被災自治体職員が抱える課題 災害時の応援自治体職員の課題と展望 危機管理における官民の連携 試案 大規模災害時における被災市町村への人的支援 「組織と人」に関する防災・復興法制の現状と課題 自治体職員の惨事ストレス 災害時のパニックと心理的ショック

私たちは、偉大なリーダーの派手な成功(と失敗)のことは知っているが、ごく普通のマネジャーの日常については何も知らない。好ましいマネジャーとは、カリスマリーダーでも戦略家でもなく、次々に降りかかる「いまいましい問題」とエンドレスに付き合えるタフな実務家にほかならない-。透徹した観察眼で、マネジャーの実態とあるべき姿を描いた出色の「マネジメント論」。 1 マネジメントがいちばん大事 2 マネジメントのダイナミクス 3 マネジメントのモデル 4 マネジメントの知られざる多様性 5 マネジメントのジレンマ 6 有効なマネジメント 付録 マネジメントの八日間

×「やってはいけない」リーダーの行動 ○「実はうまくいく」リーダーの行動…… その「紙一重の違い」を、徹底比較！ 「メールはすぐに返信する」 「チームでミスゼロを目指す」 「いつでも相談してくれ、と部下に言う」 このような行動を常に心がけている、という人は多いでしょう。 しかし、実はこれらは、「できないリーダー」の共通点なのです。 その事実に、多くのリーダーが気づくことなく、 「やってはいけない」リーダーの行動を取ってしまっています。 その一方で、聞いた瞬間は「え？」と思うような内容なのに、 できるリーダーが共通してやっている行動も、数多くあります。 これらは、一見変わっていても、理由を聞けば、「なるほど！」と思うものばかり。 ひと言で言えば、理にかなっているのです。 そこで本書では、やりがちだけど「実はやってはいけない」リーダーの行動と、 一見変わっているけど「実はうまくいく」リーダーの行動を、対比形式で紹介します。 本書を読めば、本当にできるリーダーになれること、間違いなし！ 【本書の項目】（一部抜粋） ×メールはすぐに返信する ○メール禁止タイムを作る ×部下に負けないように理論武装する ○知らないふりをして部下から教わる ×ミスゼロを目指す ○ミスゼロを自ら破る ×できない部下に時間をかける ○できる部下に力を注ぐ ×ランチは部下と一緒に行く ○ランチは１人で行く ×叱ってはいけないと考える ○叱る範囲を決めておく ×自分の会議の出席回数を減らす ○部下の会議の出席回数を減らす……etc.

お金の力を正しく知って、思い通りの人生を手に入れよう。変化の時代のサバイバルツールとして世界中で読まれるベスト＆ロングセラー オリエンタルラジオ 中田敦彦さん「YouTube大学」で紹介、大絶賛！ □最初に読むべき「お金」の基本図書 毎年多くの「お金」に関する本が出版され,書店に並び、そして消えていきます。 そんな状況の中で、「金持ち父さんシリーズ」は刊行から20年経った今でも変わらず多くの支持を得ています。 その第1作目である『金持ち父さん 貧乏父さん』は、時代が変わっても古びない原理原則を示す「お金」の基本図書。 「目からウロコの連続でした! 」という声が絶えず寄せられ、これまで数多の人々の「お金観」を変えてきました。 日本やアメリカのみならず、本書が刊行された2013年時点で51ヶ国語に翻訳され、109ヶ国で読まれています。 教えの書―金持ち父さんの六つの教え 金持ちはお金のためには働かない お金の流れの読み方を学ぶ 自分のビジネスを持つ 会社を作って節税する 金持ちはお金を作り出す お金のためでなく学ぶために働く 実践の書 まず五つの障害を乗り越えよう スタートを切るための十のステップ 具体的な行動を始めるためのヒント

支配者が身につけるべき人間コントロール術 「矛盾」「株を守る」などのエピソードを用いて法家の思想を説いた韓非。冷静ですぐれた政治思想と鋭い人間分析、君主の君主による君主のための支配を理想とする君主論は、現代のリーダーたちにも魅力たっぷり。 「矛盾」「株を守る」などのエピソードを用いて法家の思想を説いた韓非。冷静ですぐれた政治思想と鋭い人間分析、君主の君主による君主のための支配を理想とする君主論は、現代のリーダーたちにも魅力たっぷり。

一流リーダーを目指すためにはどうすればいいのかを説いた本です。 仕事術、時間術、コミュニケーション、心得など、 リーダーが押さえておかなければならないスキルと考え方を一流、二流、三流という3段階の視点でまとめました。

『視座を高め、視野を広げ、視点を変える』。対話で綴る時代を超えた中国古典のリーダー哲学が満を持して登場。 「Contemporary Classics 今こそ名著シリーズ」最新作。 現代においても様々な経営者や各界のリーダーが座右の書として掲げる帝王学の最高傑作を読みやすい現代語訳と解説でわかりやすくお届けします。 源頼朝や徳川家康、明治天皇なども政治を司るうえで参考にしたとされている、これまでの中国史上でもっとも安定した時代とされる「貞観の治」を成した名君と家臣が交わした「対話」から、上に立つ者の「あるべき姿」を追い求めた名著がいよいよ本シリーズに登場します。 ●君主が取るべき道とは、何よりも人民を大切にすることだ。 ●君子が身を破滅させるとすれば、その原因は外からやってくる要因によるものではない。 ●木を高く伸ばそうとする人は、必ず根本をしっかりと固める。 ●病気は治ったかなと思ったときこそ、より慎重に養生をしなければならない。 ●君主は舟、人民は水である。水は舟を浮かべて運ぶものであるけれど、いっぽうでまた、舟を転覆させる。 ●天下を治めるうえで要となるのは、基本をしっかりと全うできるよう努力することに尽きる。 ●聡明な君子は短所があることを自覚し、臣下の忠言もよく聞いて努力をするから、ますます善良となってゆく。 ●太平の時代には、才能だけではだめで、必ず徳行を兼ね備えた人材を登用しなければなりません。 ●天は特定の人に親しくしようとするのではない。ただ、徳のある者を助ける。 ●臣下の忠誠を期待するのなら、それ相応の礼儀をもって彼らを遇しなければなりません。 ●言っても行われないのは、言葉に信用がないから。命令しても従わないのは、命令に誠実さがないから。 ●君子が発する一言は、計り知れない影響力を持つ。 ●人は学問をしなければ、ぼんやりと壁の前に立っているようなもの。 ●小臣には国政の大事を委任してはならず、大臣には小さい実務の罪を責めてはなりません。 ●禍福とはお互い隣り合わせの存在です。 ●ひと言によって国を興すことができるし、ひと言によって国を滅ぼすこともできる。 ●君も臣も他人の思惑ばかり気にするようになれば、国はいつ滅んでもおかしくありません。 『視座を高め、視野を広げ、視点を変える』。対話で綴る時代を超えた中国古典のリーダー哲学が、満を持して「今こそ名著シリーズ」に登場します。 第１部　名著『貞観政要』とは 　１．今読みなおされるべき名著 　２．貞観政要が生まれた背景 　３．現代に息づく『貞観政要』の世界 第２部　現代語抄訳で読む『貞観政要』 第３部　現代に生きる『貞観政要』の言葉 　１．真のリーダーとは 　２．諌言を受け止める度量 　３．人材を見いだす心がけ 　４．新しい世代を育てる 　５．人材を徹底して活かす 　６．感動をもたらすトップ 　７．引き際の美学

「リーダーシップ・エンジン」とは、リーダーが組織のあらゆる階層に存在し、彼ら自身が次代のリーダーを次々と生み出していく仕組みをいう。成長する企業はこの「エンジン」を備えている。リーダーの究極的な評価は、したがって、意志決定の適切さよりも、自分に続くリーダーを育て、自分がいなくなった後も持続的に成功しつづける組織を築けたかどうかにかかっている。本書は、現実の優れた「リーダーシップ・エンジン」では、リーダーはいかなる資質をもち、自らの資質をどう高め、次の世代をどのように育成し持続する成長を達成しているかを鮮やかに描きだす。 第1章 リーダーが率いる組織 第2章 なぜリーダーは重要なのか 第3章 リーダーシップおよび教育的見地 第4章 プロローグとしての過去-経験から学ぶ 第5章 リーダーシップの神髄-それは、アイデアとともに始まる 第6章 価値観-言葉と行動で表現すること 第7章 実現する-全従業員からエネルギーを得ること 第8章 エッジ-現実を直視し、それに基づいて行動する勇気 第9章 皆で一緒にトライする-あなたのリーダーシップ・ストーリーを書く 第10章 結び-未来へと導くこと

リーダーに「才能」や「自信」はいらない！ 「部下を主役にするだけでチームの業績はどんどん上がる」 任せ上手なリーダーになるためのテクニックを大公開！ 降格３回の元ダメリーダーが教える 部下に喜んで働いてもらうための 「型」と「技術」

前任者を踏襲するトップは不要。変革を起こして、さらなる高みを目指せ。ウェルチ、イメルト直伝の「最強の仕事術」。その極意を伝授 ウェルチ直伝! これが最強の仕事術だ。 前任者を踏襲するトップは不要。変革を起こして、さらなる高みを目指せ。アジア人初の米GE本社役員となった「経営のプロ」が初めて語る、プロフェッショナル・マネジャーになるための仕事術。米企業では次々と新しいリーダーが生まれてくるのに、なぜ日本企業ではそうならないのか。 第1条 前任者を踏襲するトップは不要 ――変革こそリーダーの仕事 第2条 3年で結果を出す――プロフェッショナル・マネジャーとは 第3条 Howを極める――リーダーに求められる2つの絶対基準 第4条 変革は待っていても起こらない――プロセスをどう組織に叩き込むか 第5条 ウェルチ直伝、ナンバーワン経営の極意 第6条 世界で戦うということ――真のグローバルリーダーとは 第7条 最強のチーム、最強の自分のつくり方――ノーと言える部下はいるか 第１条　前任者を踏襲するトップは不要――変革こそリーダーの仕事 第２条　３年で結果を出す――プロフェッショナル・マネジャーとは 第３条　Ｈｏｗを極める――リーダーに求められる２つの絶対基準 第４条　変革は待っていても起こらない――プロセスをどう組織に叩き込むか 第５条　ウェルチ直伝、ナンバーワン経営の極意 第６条　世界で戦うということ－－真のグローバルリーダーとは 第７条　最強のチーム、最強の自分のつくり方――ノーと言える部下はいるか

第1部 変革に伴う課題とその解決(企業変革はなぜ失敗するのか 成功する変革とその源動力) 第2部 八段階の変革プロセス(危機意識を生みだせ 変革を進めるための連帯 ビジョンと戦略を作る ほか) 第3部 変革の持つ意味(これからの企業像 リーダーシップと継続的学習)

一過性で終わるイベント、伝わらない商品、ビジョンのないまちづくり…足りないのは、編集です!マイナスをプラスに、忘れられていたものを人気商品に、ローカルから全国へ発信する…etc.誰もが使えるその技術を、「Re:S」「のんびり」編集長がすべて公開! 第1章 冒険の旅に出る-ローカルメディアを自分のものに! 第2章 勇者はこんなところにも-文章を扱わない編集者 第3章 魔法の書をしたためる-紙の雑誌「Re:S」 第4章 仲間を手にいれる-秋田県で「のんびり」という挑戦 第5章 武器を八つ装備する-編集術を身につけろ! 第6章 いざ戦いのとき-編集を最大限に活かした「池田修三」 第7章 冒険はまだこの先に-これからのメディア

米国で生まれた相手を励ます話術「ペップトーク」を使った部下のやる気を引き出す方法を公開。

1人でも多く「使える部下」が欲しい――そんな切実な思いを抱えながら、日々、部下の育成に心を砕くマネジャー。だが、多くの場合、その育成法は間違いだらけだ。「ほめて育てる」「叱って育てる」「教えて育てる」といった“常識”がいかに的外れか。「教育の心理学」とも言われるアドラー心理学の視点から、“本当に効く”部下育成術を伝授する。 はじめに 今こそアドラーの教えを企業経営に生かす時 　 プロローグ 「常識をくつがえす」アドラー心理学の教え」 　 第1章 ほめてはいけない 1 あなたは社長をほめますか ほめられた部下が思うこと／あなたはイチローをほめますか? 2 あなたは野菜を食べない子どもをほめますか コントロールしようとすれば、信頼を失う／野菜を食べている子どもを勇気づける 3 あなたは達成率60％の部下をほめますか? 結果だけを見るから勇気づけができない 4 「ほめる」と「勇気づける」はどう違うのか」？ 勇気づけ＝困難を克服する力を与える 5「ほめる」は〝中毒患者〟を作り出す！？ 「勇気づけ」で自立を促す／小さいうちは、ほめてもいい 第2章 叱ってはいけない 1 人は自らよくなろうと努力する 「勇気くじき」につながる〝指導〟／「叱らない＝甘やかす」の落とし穴 2 叱らずに勇気づける」の基本形」 「誘い水」指導でアイデアを引き出す」／2つの基本形を根気よく繰り返す 3 勇気づけの万能スキル「アイ・メッセージ」 主観伝達も容易にできる／「二次感情」は「一次感情」に置き換える 4 「犯人捜し」と「吊し上げ」の弊害」 ソリューションだけにフォーカスする／原因分析はこっそりと少人数で 5 フィードバックとフィードフォワード フィードバックは5段階で考える／フィードフォワードで未来を見せる 第3章 教えてはいけない 1 指示をするから指示待ちになる ティーチングとコーチング／時と場合によって使い分ける 2 基本形は「ホワイトスペース」と「支援応需」 支援応需は事前告知が鉄則／「知識・技術」中心から「姿勢・意欲」中心の育成へ 3 定例面談という「場」を作る 「取り調べ尋問」は百害あって一利なし／接触頻度を上げて信頼関係を築く 4 「あなたはどうしたい？」オウム返しの質問をする」 「どうすべき？」ではなく「どうしたい？」と聞く／「答え持ってこいルール」で職場を変える 5 悩む部下にヒントを与える「リソース補給」「質問」 「ひとりごと」 「提案」の」3つの伝え方 第4章 自然の結末を体験させる 1 人は体験からしか学べない 「やらされた体験」では成長しない／先回りして失敗を防いではいけない 2 「自然の結末」とは何か」 親には子どもの人生は生きられない／放っておくのは冷たい仕打ちか／迷惑がかかる場合はどうするか 3 嫌みを言ってはならない 「事前告知」と「信頼関係」に注意を払う／「論理的結末」も解決策の1つに 4 成功を増やしたいなら、失敗を増やせ 「成長曲線」を考え方の土台に／ＰＤＣＡのサイクルを素早く回す 5 「信用」ではなく「信頼」を重んじる」 〝担保〟がなくても相手を信じる／ピグマリオン効果とゴーレム効果 第5章 「論理的結末」を体験させる 1 食事の時間に遅れて来たら・・・ 事前に約束し、学びを見守る／「甘やかし」から子どもは何を学ぶか 2 嫌みや叱責は「罰」になる 「気づかせる」は支配する側の発想／明るく、カラリと部下に接する 3 関連のない結末も「罰」になる ミスが多い社員に体験させる結末とは 4 「担当替え」という論理的結末」 罰にならない配慮が重要／「片道切符」にせず、やり直しの事例を作る 5 「人事考課に反映させる」という論理的結末」 人事制度の整備は人材育成に不可欠／フィードバック面談で「ダメ出し」は厳禁 第6章 課題を分離し、境界線を引く 1 人間関係の基本は「境界線を引くこと あらゆる人間関係トラブルの根源／「課題の分離」は冷たい考え方か 2 結末を引き受けるのは誰か」を考える」 子どもが勉強しないと、なぜイライラするのか／「迎合」も「支配」と同様に不健全 3 「感情」に関しても課題を分離する」 陰口を言われても気にしない／部下の感情に責任を負ってはいけない 4 部下を支配しても、迎合してもいけない 「迎合」の果てに訪れた最悪の結果／支配と迎合はコインの裏表 5 上司の仕事は環境を作ること 無理に水を飲ませることはできない／ニーバーの言葉に表れる教育の神髄 あとがき