飛躍の法則

リーダーは、弱くてもかまわない。ザ・ボディショップ、スターバックスでCEOを務めた著者が語る、まわりに推されてリーダーになる方法。 第1章 リーダーは、かっこいいとは限らない-「ついていきたい」と思われるリーダーの「考え方」 第2章 リーダーは、饒舌でなくてもかまわない-「ついていきたい」と思われるリーダーの「コミュニケーション」 第3章 リーダーは、部下と飲みに行かない-「ついていきたい」と思われるリーダーの「マネジメント」 第4章 リーダーは、人のすることは信じてはいけない-「ついていきたい」と思われるリーダーの「決断」 第5章 リーダーは、立ち止まらなければいけない-「ついていきたい」と思われるリーダーの「行動力」 第6章 リーダーは、多読家である必要はない-「ついていきたい」と思われるリーダーの「読書術」 第7章 リーダーは、弱くてもかまわない-「ついていきたい」と思われるリーダーの「人間力」

×「やってはいけない」リーダーの行動 ○「実はうまくいく」リーダーの行動…… その「紙一重の違い」を、徹底比較！ 「メールはすぐに返信する」 「チームでミスゼロを目指す」 「いつでも相談してくれ、と部下に言う」 このような行動を常に心がけている、という人は多いでしょう。 しかし、実はこれらは、「できないリーダー」の共通点なのです。 その事実に、多くのリーダーが気づくことなく、 「やってはいけない」リーダーの行動を取ってしまっています。 その一方で、聞いた瞬間は「え？」と思うような内容なのに、 できるリーダーが共通してやっている行動も、数多くあります。 これらは、一見変わっていても、理由を聞けば、「なるほど！」と思うものばかり。 ひと言で言えば、理にかなっているのです。 そこで本書では、やりがちだけど「実はやってはいけない」リーダーの行動と、 一見変わっているけど「実はうまくいく」リーダーの行動を、対比形式で紹介します。 本書を読めば、本当にできるリーダーになれること、間違いなし！ 【本書の項目】（一部抜粋） ×メールはすぐに返信する ○メール禁止タイムを作る ×部下に負けないように理論武装する ○知らないふりをして部下から教わる ×ミスゼロを目指す ○ミスゼロを自ら破る ×できない部下に時間をかける ○できる部下に力を注ぐ ×ランチは部下と一緒に行く ○ランチは１人で行く ×叱ってはいけないと考える ○叱る範囲を決めておく ×自分の会議の出席回数を減らす ○部下の会議の出席回数を減らす……etc.

発行:かも出版リーダーシップを取る人に必要なのは「ブレない心」です。 強い意志が、結果的には組織を大きな成長へと導きます。 その一方で、見当違いのゴールを指し示してしまうと、メンバー全員を不幸のどん底に連れていってしまいます。 だからリーダーは、世の中の目まぐるしい変化を捉え、学び続ける必要があります。 良いリーダーの条件は、頭のよさや知識の量ではありません。 良いリーダーの根底は、常に学び続ける向上心です。 そして、マネジメントに必要なのは、とにかく徹底した「きめ細やかさ」です。 なぜそのゴールを目指すのか。どうやったらゴールにたどり着けるのか。 メンバーが理解してくれるまで、何度も何度も繰り返し伝えましょう。 企業のリーダー研修を実施すると、 「部下に何度も同じことを言ってしまうのですが...どうすればわかってもらえるのでしょうか。」 という質問をしていただくことが多いです。実は答えは簡単なんです。 「伝わるまで、何回も伝え続ける」 伝える回数は、部下の人柄や要件の難易度によって違います。 メンバーが理解してくれるまで、根気強く伝え続ける必要があるんです。 リーダーシップを取るために必要なことは、ブレない心と向上心。 マネジメントに必要なことは、愛とお節介。 本当に良いリーダーは、「リーダーシップ」と「マネジメント」の違いを理解しています。 ブレない心でチームにゴールを示し、きめ細やかな指示でゴールへと導き、組織を成長させます。 それらの前提となるものは、組織のメンバーへの愛と情熱です。 メンバーに対する愛を育み、情熱を持って接することができるリーダーになるために知っておくべき10の極意を本書ではご紹介します。 本書を読んだあなたが、最高の組織作りができるリーダーになる第一歩を踏み出せることを心から願っています。 ＜コンテンツの例＞ 朝礼スピーチの極意とは! ? お金ではない、部下が大切にしている価値観とは! ? 一流のリーダーが部下に語るべき3つのこととは! ? 部下に直接指導をしてはいけない! ? 部下は背中で本音を語る! ?部下の内なる声を聴け! 部下が報連相ができないのは、上司に聴く力がないからだ! 部下は叱って育てる?褒めて育てる?

"リーダー失格"の烙印を押された美玲が「部下マネジメント」を覚えて大変身!ビジネスに使えるリーダーのスキルがマンガでよくわかる! プロローグ マッキンゼーの社員が世界で発揮するリーダーシップとは? 第1章 リーダーに必須のスキル「アクティブリスニング」と「ホワイトボード活用術」 第2章 マッキンゼー式「部下マネジメント」スキルアップ指導に使える「アウトプットイメージ作成アプローチ」とは? 第3章 マッキンゼー式「部下マネジメント」モチベーションアップに使える「業績・成長目標合意書」とは? 第4章 マッキンゼー式リーダー論 結果を残すチームを作る エピローグ

ピュリツァー賞を3度受賞したジャーナリストが、インド、中国、日本、欧米諸国の経営者や政治家らへの綿密な取材をもとに、今われわれの目前で起きている巨大な変化を鮮やかに活写する。全米で社会現象を引き起こした超ベストセラーが、アップデート&増補版からの翻訳で登場。 第1部 世界はいかにフラット化したか(われわれが眠っているあいだに 世界をフラット化した一〇の力 三重の集束 大規模な整理) 第2部 アメリカとフラット化する世界(アメリカと自由貿易-リカードはいまも正しいか?)

「世界のフラット化」によって仕事を奪われないために、先進国の人々は何をすべきなのか?子供たちの世代がインドや中国との競争に勝ち抜くには、どんな教育や社会システムを作る必要があるのか?企業はどう対処すべきなのか?本書後半では、フラット化という重大な試練を乗り越えるための具体的な方法を論じる。そして、フラット化がもつ真の可能性が明らかになる。 第2部 アメリカとフラット化する世界(承前)(無敵の民-新しいミドルクラスの仕事 理想の才能を求めて-教育と競争の問題 ほか) 第3部 発展途上国とフラット化する世界(メキシコの守護聖人の嘆き) 第4部 企業とフラット化する世界(企業はどう対処しているか) 第5部 地政学とフラット化する世界(フラットでない世界-銃と携帯電話の持込みは禁止です ローカルのグローバル化-新しい文化大革命が始まる ほか) 結論 イマジネーション(二つの選択肢と人間の未来-11・9vs9・11)

ビジョンと言葉を持て。気づかせよ。自分以外のすべてに学べ──。今こそ読みたい、数多の選手を育てたノムさんが語るリーダーの条件

現場力と構想力をつなぐ鍵は組織力にあった!企業とビジネスマンの"一生"を左右するほど大切な組織力。「遂行能力」「戦略能力」を軸に、それを高める方法を伝授。 第1章 「組織力」とは何か 第2章 なぜ「組織力」が発揮できないのか 第3章 完遂する組織・期待を超える組織を作る「遂行能力」 第4章 組織の戦略能力とマネジャーの「戦略マインド」 第5章 最強の「組織力」をどうつくるのか 第6章 真のリーダーを目指して

「やる気・根性・ノルマ」で人はもう動かない！　本音の見えないリモート時代に「やれる気しかしない」最高のチームをつくる方法 「やる気・根性・ノルマ」で人はもう動かない！　本音の見えないリモート時代に「やれる気しかしない」最高のチームをつくる方法

5年連続「理想の上司」1位の内村光良氏は、リアルに理想のリーダーだった！ コントから司会まで幅広く活躍する内村氏が率いるチームは、いつもいいものを生み出すと評判が高く、業界内での信頼はとても厚い。その理由の一つは、チームを構成するメンバーたちのモチベーションを高め自発的に動かす力。自らも仕事でリーダーの役割を担う著者は、内村と仕事をともにする中で、そのリーダーとしての「背中」に魅せられた一人。芸人や俳優・女優、テレビ関係者、放送作家、スタイリスト、著書の編集者ら内村氏と深くかかわりのある24人の証言をもとに、そのリーダーシップの秘密に迫る。いつだって、誰よりも「汗』をかく。チームに「安心のある自由」を作る。自らに「ドS」で「ドM」、先頭だけでなく、最後尾にも真横にも立つ。真っ先にイルカの心配をする――。著者が内村氏に見出したリーダーの極意は、内村氏だから成立しているわけではない。内村氏が特別なのは、それを無意識に楽しんでやっているということだけだ 目次 ■第1章 リーダーシップ ○「背中を見せる」リーダーシップ 1 誰よりも一番「汗」をかく 2 「土俵」を降りない 3 自らの「芯」をブラさない 4 誰よりも一番現場を「楽しむ」 5 「背中」を見せる ○「尽くしたくなる」リーダーシップ 6 肩書きに「上下」をつけない 7 「肩書き外」のことを当たり前にやる 8 「先頭」にだけ立たない 9 成果の先の「果実」を意識しない ■第2章 チームマネジメント ○「パフォーマンスを発揮する」チームマネジメント 10「緊張」をさせない 11「自由に放牧」する 12少し向こうに「旗」を立てる 13「最後」は背負う ○「みんなが考えるようになる」チームマネジメント 14相手に一度「ボール」を渡す 15ボールを「渡す相手」を選ばない 16みなまで言わない ○「不満がたまらない」チームマネジメント 17人の意見を「ちゃんと」聞く 18「今日は機嫌が悪い」をつくらない 19「目的以外」のことにこだわらない 20「ひとつ先」まで気遣いする ■第3章 コーチング/育成 ○「士気を高める」コーチング 21「他人のパフォーマンス」に素直である 22「一番のお客さま」でいる 23「名前」を覚えて呼ぶ 24一定の「ディスタンス」を保つ ○「潰れる人をつくらない」コーチング 25誰かを「傷つけること」に敏感になる 26「人間」を否定しない 27「みんなの前」で指摘しない 28「仕事人」の前に「人間」でいる 第4章 自己マインド/パーソナリティ ○「自己成長を求め続ける」マインドサイクル 29自らが「ドM」である 30自らに「ドS」である 31「過去の功績」を忘れる 32「俺は」でなく「俺も」思考 ○「隙」が「好き」をつくるパーソナリティ 33つっこめる「隙」がある 34「弱さ」を隠さない 35「尊敬」されなくていい

16万部ベストセラーの「コミュニケーションノウハウ」を１冊に凝縮！　指示・命令から雑談、１ON１まで豊富な会話例を元に解説。 忙しすぎるリーダー必読！ 「聞き方」を少し変えるだけで、メンバーが自主的に動き出す。 あなたの仕事もグッとラクになる！ １６万部ベストセラー、待望の「対話編」。 2019年に発刊された『できるリーダーは、「これ」しかやらない』は、「忙しすぎるリーダー」「仕事を抱え込んでしまう上司」の絶大な支持を受け、１６万部のベストセラーとなった。 本書はその内容をベースに、特に読者の要望が多かった「聞き方・話し方」について深掘りし、1冊にまとめたもの。 豊富な会話例を元に、指示・命令から雑談まで、あらゆる場面でのコミュニケーションのコツを説く。 本書の最大の特徴は「聞くだけで問題が解決する」という「パワークエスチョン」を豊富に取り上げていること。 上司はどうしても「具体的な指示をしなくては」「良いアドバイスをしなくては」と考えがちだが、それが間違いの元。このパワークエスチョンを使って「ひたすら聞く」ことで、部下は自主的に動き出し、問題もスムーズに解決するのだ。 さらには話題の「１on１ミーティング」「フィードバック」の具体的な方法についても収録。 部下とのコミュニケーションに悩むすべての上司に読んでほしい１冊。 ＜パワークエスチョンの一例＞ 部下の主体性を引き出す質問　「どうするのがいいのだろうね？」 すぐにムリ……と言う部下に　「何があれば、できるのかな？」 自分の状況を客観視してもらうために　「今の状況は何点くらい？」 完璧主義、イライラしがちな部下に　「他の考え方はあるかな？」 異動・退職を考えている部下に　「そこで、どんな活躍をしたいのですか？」 など。 ＜本書の内容＞ 第1章　強いリーダーから「聞いてくれるリーダー」へ─理想の上司像は大きく変わった 第2章　誰からでも30分間「話を聞き続ける」テクニック 第3章　対話をスムーズに進める「魔法の声がけ術」 第4章　「やる気のない部下」をストレッチする質問 第5章　「要領の悪い部下」に効く質問 第6章　部下の悩みの9割は、「聞く」だけで解決する 第7章　１on１を「最高の気づきの場」にするテクニック 第8章　〝上手なダメ出し〟で納得してもらう「フィードバック」の技術 ［巻末付録］メンバーが自然と動き出す「パワークエスチョン」30

第1章 現状を打破する 第2章 基本を理解する 第3章 自分を知る 第4章 世界を知る 第5章 直感に従う 第6章 自分を広げる-体あたりし、すべてを試みよ 第7章 混乱をくぐり抜ける 第8章 人を味方につける 第9章 リーダーを助ける組織、くじく組織 第10章 未来をつくる

「優秀だと思われたい」という意識を捨てよ！　漫画『宇宙兄弟』から今求められるリーダー像・組織の在り方を読み解く。 弟・ヒビトと比べて、一見リーダーのようなタイプに見えない兄・ムッタ。しかし不思議と彼がいるチームはうまくいく。なぜなのか。チームづくりの専門家である著者が、大人気漫画『宇宙兄弟』を題材に、リーダーシップを磨き、チームで成果を出す方法を指南。

1人のリーダーに依存しない組織をつくるためには何が必要か。「関係のレベル」に着目した、新しいリーダーシップのあり方。 数々の名著を生み出した、組織心理学の大家、半世紀にわたる研究の集大成。 【資質ではなく、「関係の深さ」に着目したリーダーシップ】 ・英雄的な１人のリーダーに頼る組織は時代の変化に対応できない。 重要なのは、相互に信頼し、率直に本音を伝え合う「組織文化」。 ・そのような組織文化を築くためには、役割やそれに紐づく能力ではな く、「１人の人間として相手を見る（パーソニゼーション）」という、普段 の絶え間ない実践が不可欠。 【豊富な事例研究】 ・シンガポールの急激な経済成長の背景には「謙虚なリーダーシップ」 があった！？ ・階層的な組織の代表であるアメリカ軍において、一人ひとりが自分で 考える文化はどのようにして生み出されたのか？ ・役割関係が明確な病院において、垣根を超えた協力関係はどのよう に生み出されたのか？ 【コンセプトだけでなく実践まで】 ・詳細な読書ガイドと、１人でできる振り返りの方法、そして、実践のた めのファーストステップを提示。 1人のリーダーに依存しない組織をつくるためには何が必要か。「関係のレベル」に着目した、新しいリーダーシップのあり方。役割や能力ではなく、「ひとりの人間として相手を見る」ことからすべては始まる。 はじめに 第１章リーダーシップに対する新しいアプローチ 第２章文化的に定義される関係のレベル 第３章統治における謙虚なリーダーシップ――シンガポール・ストーリー 第４章医療センターをレベル２の文化へ変革する 第５章アメリカ軍における謙虚なリーダーシップ 第６章ヒエラルキーや意図せぬ結果が謙虚なリーダーシップを阻害してしまうとき 第７章謙虚なリーダーシップと未来 第８章謙虚なリーダーシップでは、「ソフトなもの」を強化する必要がある 第９章パーソナイズする――レベル２のつながりをつくる

　リーダー、特にプレイングマネージャーは苛酷な仕事です。 上司と部下の間で板挟み。そして何より、マネージャーでありながら、プレーヤーとしても成果をあげなければなりません。 　日々、いくら時間があっても足りないと感じ、仕事に追われているのではないでしょうか? そんな激務のリーダーに向けて、仕事が速くなる50項目の習慣をご用意しました。 誰でもマネしやすく、すぐに実行できるものばかりです。 　著者は現在5つの仕事をしています。 建設会社の総務経理、大原簿記専門学校の簿記講師、大学の非常勤講師、セミナー講師、そして税理士。 5つの仕事をこなすには、メインである建設会社の仕事を定時で終わらせなければなりません。　 ここで残業してしまうと、ほかの仕事にシワ寄せがきて、睡眠時間もなくなってしまうのです。 5時に会社を出るためには、仕事を速く処理しなければなりません。 著者自身が、1分でも1秒でも仕事を速くするための方法を、日々研究し実践して習慣化しているのです。 　著者が実践している「仕事が速いリーダーの習慣」と、過去の著者がしてしまっていたことや、同業他社、税理士の顧問先などから聞いた「仕事が遅いリーダーの習慣」を比較しながら、残業しないで済む仕事のやり方を学べます。 　【目次】 第１章　チームマネジメント 編 第２章　日常生活・環境 編 第３章　部下とのコミュニケーション 編 第４章　上司とのコミュニケーション 編 第５章　報連相・ミーティング 編 第６章　仕事のやり方・段取り 編 第７章　自己啓発 編

ライフワークバランスが今の王道だが、毎日遅くまで残る部下、忙しい自分。どうすればチームが変わるのかをまとめた50項目。 　もう残業はいらない。短時間で結果を出す理想的なチームへ！ 　ライフワークバランスを充実させ、チーム内に活気をもたらすのが今の働き方の王道です。 「24時間戦ってでも成果を出しなさい」という時代は終わりました。 「残業してでも良いものを」ではなく「限られた時間のなかで成果を出す」に変わってきています。 会社から「早く帰るように」と通達される会社も増えています。 　しかし、だらだらと働いて毎日遅くまで残っている部下、「忙しい」が口癖の自分(リーダー)。 これでは、チームの評価も落としてしまいます。 そこで、 ・事務所も机もPCも、頭の中までゴッチャゴチャ。探し物が多い ・うちのチームは、遅くまで残業する人と早く帰る人に分かれている ・会議が長い、結論が出ない ・たくさん仕事をしているのに、なぜか残業してしまう ・部下に覇気がない、やる気がない、新入社員の気持ちが分からない こんな悩みを解決する50の習慣を用意しました。 難しい習慣はありません。 今までやってきたことを少し変えるだけで、残業はなくすことができるのです！ ○もくじ 　　　第1章　職場の環境　編 01　残業しないチームはミニマリスト部屋で、残業だらけチームはゴミ屋敷。 02　残業しないチームは発見が早く、残業だらけチームは迷子になる。 03　残業しないチームは書類をすぐに捨て、残業だらけチームは書類を大切にする。 他。 　　　第2章　時間管理　編 06　残業しないチームは退社時間を申告し、残業だらけチームは申告しない。 07　残業しないチームはサッカーを好み、残業だらけチームは野球を好む。 08　残業しないチームは集中する仕組みを作り、残業だらけチームはダラダラ過ごす。 他。 　　　第3章　仕事の進め方　編 13　残業しないチームは難しい仕事を簡単に変え、残業だらけチームは難しい仕事をそのままやる。 14　残業しないチームは重要な2割の仕事を優先し、残業だらけチームはその他8割を優先する。 15　残業しないチームは前倒し、残業だらけチームは後回し。 他。 　　　第4章　仕事・作業の改善　編 21　残業しないチームは振り返り。残業だらけチームは突っ走る。 22　残業しないチームはよく会話し、残業だらけチームはほとんど話さない。 23　残業しないチームは新しい手法を取り入れ、残業だらけチームは慣習で働く。 他。 　　　第5章　コミュニケーション編 29　残業しないチームはソウレンホウ、残業だらけチームはホウレンソウもできない。 30　残業しないチームは報告をすぐに終わらせ、残業だらけチームはじっくり聴く。 31　残業しないチームは指示が明確、残業だらけチームは指示が不明確。 他。 　　　第6章　部下育成　編 37　残業しないチームは部下に考えさせ、残業だらけチームはリーダーが考える。 38　残業しないチームは自主性に任せ、残業だらけチームは丁寧に教える。 39　残業しないチームは部下がリーダー目線、残業だらけチームは部下が部下目線のまま。 他。 　　　第7章　意識改革　編 44　残業しないチームはリーダーが北風、残業だらけチームはリーダーが太陽。 45　残業しないチームはがんばった時間を認めず、残業だらけチームはがんばった時間を称賛する。 46　残業しないチームはハリキリ、残業だらけチームはメリハリがない。 他

強烈なリーダーシップでGEを時価総額・世界No.1企業に育て上げ、「20世紀最高の経営者」と呼ばれるジャック・ウェルチ。そんな彼が、「人材採用のチェックポイント」から、「いやな上司への対処法」「天職の探し方」「中国との競争に勝つ方法」まで、ビジネスで成功するためのノウハウをたっぷりと、驚くほどに具体的に明かす。経営者から管理職、チームリーダーから新入社員まで、どんなポジションの人にも必ず役立つ実践的アドバイスを満載したビジネス指南書の決定版。全米大ベストセラー。 1 最初の四つの原則-「すべての底に流れるもの」(ミッションとバリュー-こんなに大事なことなのに、たわ言ばかり 率直さ-ビジネス界の最大の恥を取り払え ほか) 2 あなたの会社(リーダーシップ-あなただけのことではない 人材採用-勝者の構成要因 ほか) 3 あなたの競合会社(戦略-ソースが決め手。それだけだ 予算-年中行事を徹底再構築する ほか) 4 あなたのキャリア(天職-天職を探し当てたら、仕事は趣味になる 昇進する-残念でした。近道はありません ほか) 5 最後のまとめ(あれ、これ、すべて-あやうく抜け落ちそうになった質問)

今日のような乱気流の時代にあっては、変化は常態である。変化はリスクに満ち、楽ではない。悪戦苦闘を強いられる。だが、この変化の先頭に立たないかぎり、企業、大学、病院のいずれにせよ、生き残ることはできない。急激な構造変化の時代にあっては、生き残れるのは、自ら変革の担い手、チェンジ・リーダーとなる者だけである。したがって、このチェンジ・リーダーとなることが、あらゆる組織にとって、21世紀の中心的な課題となる。チェンジ・リーダーとは、変化を機会としてとらえる者のことである。変化を求め、機会とすべき変化を識別し、それらの変化を意味あるものとする者である。 1 マネジメントとは何か 2 マネジメントの課題 3 マネジメントの責任 4 マネジメントの基礎知識 5 起業家精神のマネジメント

災害・危機発生時の職員の役割と行動 組織と法制度上の課題 被災自治体職員が抱える課題 災害時の応援自治体職員の課題と展望 危機管理における官民の連携 試案 大規模災害時における被災市町村への人的支援 「組織と人」に関する防災・復興法制の現状と課題 自治体職員の惨事ストレス 災害時のパニックと心理的ショック

これまで個別に語られていた競争戦略、業績評価システム、バランス・スコアカード、リスク・マネジメント、内部統制システムなどを統合した「戦略を利益に結びつける」実践的経営論。 第1部 戦略実行の土台(経営が抱えるジレンマ 戦略成功の基本要件 実行体制づくり ほか) 第2部 業績評価システムの構築(利益計画の作成 戦略利益の評価 資産配分システムの設計 ほか) 第3部 利益目標と戦略の達成(診断型統制システムと対話型統制システム 業績目標とインセンティブの連携 戦略リスクの認識 ほか)

私たちは、偉大なリーダーの派手な成功(と失敗)のことは知っているが、ごく普通のマネジャーの日常については何も知らない。好ましいマネジャーとは、カリスマリーダーでも戦略家でもなく、次々に降りかかる「いまいましい問題」とエンドレスに付き合えるタフな実務家にほかならない-。透徹した観察眼で、マネジャーの実態とあるべき姿を描いた出色の「マネジメント論」。 1 マネジメントがいちばん大事 2 マネジメントのダイナミクス 3 マネジメントのモデル 4 マネジメントの知られざる多様性 5 マネジメントのジレンマ 6 有効なマネジメント 付録 マネジメントの八日間

一流リーダーを目指すためにはどうすればいいのかを説いた本です。 仕事術、時間術、コミュニケーション、心得など、 リーダーが押さえておかなければならないスキルと考え方を一流、二流、三流という3段階の視点でまとめました。

「リーダーシップ・エンジン」とは、リーダーが組織のあらゆる階層に存在し、彼ら自身が次代のリーダーを次々と生み出していく仕組みをいう。成長する企業はこの「エンジン」を備えている。リーダーの究極的な評価は、したがって、意志決定の適切さよりも、自分に続くリーダーを育て、自分がいなくなった後も持続的に成功しつづける組織を築けたかどうかにかかっている。本書は、現実の優れた「リーダーシップ・エンジン」では、リーダーはいかなる資質をもち、自らの資質をどう高め、次の世代をどのように育成し持続する成長を達成しているかを鮮やかに描きだす。 第1章 リーダーが率いる組織 第2章 なぜリーダーは重要なのか 第3章 リーダーシップおよび教育的見地 第4章 プロローグとしての過去-経験から学ぶ 第5章 リーダーシップの神髄-それは、アイデアとともに始まる 第6章 価値観-言葉と行動で表現すること 第7章 実現する-全従業員からエネルギーを得ること 第8章 エッジ-現実を直視し、それに基づいて行動する勇気 第9章 皆で一緒にトライする-あなたのリーダーシップ・ストーリーを書く 第10章 結び-未来へと導くこと

リーダーに「才能」や「自信」はいらない！ 「部下を主役にするだけでチームの業績はどんどん上がる」 任せ上手なリーダーになるためのテクニックを大公開！ 降格３回の元ダメリーダーが教える 部下に喜んで働いてもらうための 「型」と「技術」

第1部 変革に伴う課題とその解決(企業変革はなぜ失敗するのか 成功する変革とその源動力) 第2部 八段階の変革プロセス(危機意識を生みだせ 変革を進めるための連帯 ビジョンと戦略を作る ほか) 第3部 変革の持つ意味(これからの企業像 リーダーシップと継続的学習)

新規大卒者の50%が女性となってから30年が経過したにもかかわらず、いまだにアメリカの政府や企業のリーダーの大多数は男性です。つまり、社会生活に大きな影響を与える決定において、女性の声が平等に反映されにくい状況が続いているのです。この問題は、日本ではより顕著です。なぜ女性リーダーが生まれにくいのでしょう?その原因はどこにあるのでしょう?フェイスブックのCOOが書いた全米大ベストセラーの話題作。その「一歩」を踏み出せば、仕事と人生はこんなに楽しい。 1 怖がらなければ何ができる? 2 同じテーブルに着く 3 できる女は嫌われる 4 梯子ではなくジャングルジム 5 メンターになってくれませんか? 6 本音のコミュニケーション 7 辞めなければならないときまで辞めないで 8 パートナーをほんとうのパートナーに 9 スーパーママ神話 10 声を上げよう 11 ともに力を

理想の上司は、指図するより後方支援-部下を育て、ともに成長する。女性が自分を無理に変えることなく、自分らしさを活かしてリーダーシップを発揮する方法を段階を踏んで解説する。 1 ぶれない「あなた」になる、9つのセルフコントロール(最初に「心の状態」を整える 「何」を言うのか、よりも「誰」が言うのか ほか) 2 部下とのゆるぎない信頼関係をつくる、11のコミュニケーションスキル(「あなたと私」から「私たち」へ 言い訳をしない人に部下は信頼を寄せる ほか) 3 部下が主体性を発揮したくなる、13のマネジメント(信頼と期待を込めた「質問」で部下の「考える力」が目覚める 「クローズド・クエスチョン」のオンパレードと「Why」には要注意 ほか) 4 リーダーとしての視点と決断力を手に入れる、7つのアイデア(ビジョンは、いつも色鮮やかに-異論反論は応援のサイン 「心のおしゃべり」に耳を傾けて ほか)

EQの提唱者ゴールマン博士が、コンピテンシー研究の権威ボヤツィス教授と共同で、EQとリーダーシップ、そしてビジネスでの成功の関係を鮮やかに解き明かす。欧米有名企業の実例を豊富に盛り込み、優れた「EQ型リーダー」になる方法をあなたに伝授する。 第1部 六つのリーダーシップ・スタイル(リーダーの一番大切な仕事 共鳴型リーダーと不協和型リーダー EQとリーダーシップ 前向きなリーダーシップ・スタイル-ビジョン型、コーチ型、関係重視型、民主型 危険なリーダーシップ・スタイル-ペースセッター型と強制型) 第2部 EQリーダーへの道(EQリーダーを作る五つの発見 EQリーダーへの出発点 理想のリーダーシップをめざして) 第3部 EQの高い組織を築く(集団のEQをどう高めるか 組織の現実、組織の理想 進化しつづける組織)

1人でも多く「使える部下」が欲しい――そんな切実な思いを抱えながら、日々、部下の育成に心を砕くマネジャー。だが、多くの場合、その育成法は間違いだらけだ。「ほめて育てる」「叱って育てる」「教えて育てる」といった“常識”がいかに的外れか。「教育の心理学」とも言われるアドラー心理学の視点から、“本当に効く”部下育成術を伝授する。 はじめに 今こそアドラーの教えを企業経営に生かす時 　 プロローグ 「常識をくつがえす」アドラー心理学の教え」 　 第1章 ほめてはいけない 1 あなたは社長をほめますか ほめられた部下が思うこと／あなたはイチローをほめますか? 2 あなたは野菜を食べない子どもをほめますか コントロールしようとすれば、信頼を失う／野菜を食べている子どもを勇気づける 3 あなたは達成率60％の部下をほめますか? 結果だけを見るから勇気づけができない 4 「ほめる」と「勇気づける」はどう違うのか」？ 勇気づけ＝困難を克服する力を与える 5「ほめる」は〝中毒患者〟を作り出す！？ 「勇気づけ」で自立を促す／小さいうちは、ほめてもいい 第2章 叱ってはいけない 1 人は自らよくなろうと努力する 「勇気くじき」につながる〝指導〟／「叱らない＝甘やかす」の落とし穴 2 叱らずに勇気づける」の基本形」 「誘い水」指導でアイデアを引き出す」／2つの基本形を根気よく繰り返す 3 勇気づけの万能スキル「アイ・メッセージ」 主観伝達も容易にできる／「二次感情」は「一次感情」に置き換える 4 「犯人捜し」と「吊し上げ」の弊害」 ソリューションだけにフォーカスする／原因分析はこっそりと少人数で 5 フィードバックとフィードフォワード フィードバックは5段階で考える／フィードフォワードで未来を見せる 第3章 教えてはいけない 1 指示をするから指示待ちになる ティーチングとコーチング／時と場合によって使い分ける 2 基本形は「ホワイトスペース」と「支援応需」 支援応需は事前告知が鉄則／「知識・技術」中心から「姿勢・意欲」中心の育成へ 3 定例面談という「場」を作る 「取り調べ尋問」は百害あって一利なし／接触頻度を上げて信頼関係を築く 4 「あなたはどうしたい？」オウム返しの質問をする」 「どうすべき？」ではなく「どうしたい？」と聞く／「答え持ってこいルール」で職場を変える 5 悩む部下にヒントを与える「リソース補給」「質問」 「ひとりごと」 「提案」の」3つの伝え方 第4章 自然の結末を体験させる 1 人は体験からしか学べない 「やらされた体験」では成長しない／先回りして失敗を防いではいけない 2 「自然の結末」とは何か」 親には子どもの人生は生きられない／放っておくのは冷たい仕打ちか／迷惑がかかる場合はどうするか 3 嫌みを言ってはならない 「事前告知」と「信頼関係」に注意を払う／「論理的結末」も解決策の1つに 4 成功を増やしたいなら、失敗を増やせ 「成長曲線」を考え方の土台に／ＰＤＣＡのサイクルを素早く回す 5 「信用」ではなく「信頼」を重んじる」 〝担保〟がなくても相手を信じる／ピグマリオン効果とゴーレム効果 第5章 「論理的結末」を体験させる 1 食事の時間に遅れて来たら・・・ 事前に約束し、学びを見守る／「甘やかし」から子どもは何を学ぶか 2 嫌みや叱責は「罰」になる 「気づかせる」は支配する側の発想／明るく、カラリと部下に接する 3 関連のない結末も「罰」になる ミスが多い社員に体験させる結末とは 4 「担当替え」という論理的結末」 罰にならない配慮が重要／「片道切符」にせず、やり直しの事例を作る 5 「人事考課に反映させる」という論理的結末」 人事制度の整備は人材育成に不可欠／フィードバック面談で「ダメ出し」は厳禁 第6章 課題を分離し、境界線を引く 1 人間関係の基本は「境界線を引くこと あらゆる人間関係トラブルの根源／「課題の分離」は冷たい考え方か 2 結末を引き受けるのは誰か」を考える」 子どもが勉強しないと、なぜイライラするのか／「迎合」も「支配」と同様に不健全 3 「感情」に関しても課題を分離する」 陰口を言われても気にしない／部下の感情に責任を負ってはいけない 4 部下を支配しても、迎合してもいけない 「迎合」の果てに訪れた最悪の結果／支配と迎合はコインの裏表 5 上司の仕事は環境を作ること 無理に水を飲ませることはできない／ニーバーの言葉に表れる教育の神髄 あとがき

ダボス会議Young Global Leadersに選ばれたカリスマヘッドハンターが教える、「若くして活躍する人」に共通する「戦略的人脈作り」のノウハウ。 第1部 なぜ今、「人脈」なのか?-人脈の重要性再考と将来仮説(ハーバードで学んだ人脈の哲学と人脈スパイラル・モデル 人脈のパラダイム・シフトに伴う戦略的人脈構築の必要性) 第2部 人脈スパイラルと人脈レイヤー-抜擢される人の戦略的人脈構築モデル(自分にタグをつける コンテンツを作る 仲間を広げる 自分情報を流通させる チャンスを積極的に取りに行く) 第3部 人脈スパイラルの先には何があるのか?-戦略的人脈構築の本当の目的

「なぜ、そんなことをしたのか!?」と、失敗の原因を部下に追及するのは逆効果！――自分は有能なのに部下が育たない、すべての上司へ。◎“なぜ”は部下の口を封じるだけ。　◎シコリを残す説得とやる気にさせる説得は紙一重。　◎反対意見の人の目ばかり見るな。　etc. 犯人捜しや原因追究をいくらしても、部下は育たない。どうしたら“その行動”ができるか、を伝えるほうが大切なのです。アドラー心理学の第一人者である著者の処女作『人を動かす人に29の切り札　有能なだけでは必ず孤立する』（1992年・小社刊）が、新規原稿を大幅に加えた再編集版として蘇る。 「なぜ、そんなことをしたのか!?」と、失敗の原因を部下に追究するのは逆効果！自分は有能なのに部下が育たない、すべての上司へ。

本書は、上司や周りも持ち上げ、「あなたが、やりがいを感じる仕事を通して、私欲でなく組織全体が幸せになる提案を通せる仕事環境を手に入れる術」を手に入れるための知恵をまとめた日本で最初の本。 1章 下からのリーダーシップとは? 2章 下からのリーダーシップに必要な8つのスタンス 3章 下からのチームマネジメント 4章 影響力を発揮するための武器 5章 リーダーシップのスキルを上げる 6章 てこずる相手を味方にするテクニック 巻末付録 必読知っておきたい人事の裏側

「Good Team」を創るための“原理原則”はあります。本書で学び、実践し、グッドチームをみずからの手で創ってください。 「上への忖度」「事なかれ主義」「他者依存」……。 日本の職場はどこも病んでいる！ 朝起きて「早く会社に行きたい」「早く同僚に会いたい」 「早く仕事がしたい」という気持ちになりますか？ そんな職場で働けているなら、あなたはとても幸せですね。 ですが現実は、そのような人はほとんどいません。 本書は「病んでいる職場が劇的に変わる」チームビルディングの手法を紹介しています。 その内容は、一時的にチームに勢いをつけて成果を出す「対症療法」ではありません。 成果を出し続ける「Good Team」（グッドチーム）の創り方を、 最も重要な“意識改革”から始めていきます。 ダメな上司、やる気のない同僚、あきらめている自分……。 どんな状況であっても、チームは「あなた1人」から変えられます。 「Good Team」を創るための“原理原則”はあります。 それを本書で学び、実践し、グッドチームをみずからの手で創ってください。 日本の職場はどこも病んでいる！ 「Good Team」を創るための“原理原則”はあります。 それを本書で学び、実践し、グッドチームをみずからの手で創ってください。 ＜第１章　どこもかしこも「バッドチーム」だらけ＞ 【厳しいチームの現状】自覚のない「隠れバッドチーム」が多数ある！ 【「成果の公式」を学ぶ】「Ｄｏ」より「Ｂｅ」を大事にせよ 【日本的「良いチーム」の誤解】それって本当に「協調性のある」チーム？ 【時代に合わないチームシステム】「昭和的チームＯＳ」をぶっ壊せ！ 【リーダーのあり方】「強いリーダー」はもういらない ＜第２章　「５つの条件」を満たし「３つの壁」を乗り越える＞ 【チームの目標やゴール】あなたのチーム、もしかして沈没船？ 【チーム内の人間関係】立ちはだかるコミュニケーション「３つの壁」 【働いているときの態度】リーダーが特に意識すべき「存在の壁」 ＜第３章　「４段階のプロセス」を経てチームは成長する＞ 【チームビルディングの定義１】「成果を出す」より大事なこと 【チームビルディングの定義２・３】チームをすくすく成長させる「土作り」 【チームの成長プロセス 第１段階「形成期」】チームを４つの段階で成長させていく 【チームの成長プロセス 第２段階「混乱期」】「８割の壁」を突破した先に待っている対立 【チームの成長プロセス 第３段階「標準期」】チームの成長を逆行させるよくあるミス 【チームの成長プロセス 第４段階「達成期」】目標は「数値より質」を意識する 【アクションラーニング】「チームの成長」と「真因」の関係を知る 【チームビルディング診断】「あなたのチーム」をチェックしよう ＜第４章　「８ステップ」で進めるグッドチームの創り方＞ 【チームビルディングの全体像】「これから何をしていくか」を把握する 【マネジメントスタイルの切り替え】成長に合わせてマネジメントスタイルを変える 【ラーニングサイクル】チーム成果を加速させる「ＤＬＴＧサイクル」 ＜第５章　チームの土台を築く第1～第3ステップ＞ 【ステップ１ チーム意識】「チームの一員である」という自覚を持つ 【ステップ２ 安全な場（概論）】　「仲良しクラブ」を目指せ！ 【ステップ２ 安全な場（ワーク）】「ハートビーイング」でポジティブあふれる職場に 【ステップ２ 安全な場（心理学的背景）】関係構築に必要な「基本的欲求」を満たす 【ステップ２ 安全な場（基本的欲求の注意点）】「いびつな欲求充足」は不幸の味 【ステップ３ 信頼関係】あなたにとって大切な人とは？ ＜第６章　フォロワーシップを引き出す第４～第６ステップ＞ 【ステップ４ 自信と本気】小さな成功体験の積み重ねで「自信」をつける 【ステップ５ チーへの貢献意欲】「目標達成」を自分事にする 【ステップ６ 当事者意識】目標達成のための「あきらめない精神」を育む ＜第７章　リーダーシップを強化する第７～第８ステップ＞ 【ステップ７ リーダーシップ 日本のリーダーの問題】勘違いが多い、「リーダーシップの概念」 【ステップ7 リーダーシップ リーダーシップの強化法】「求心力」と「影響力」を獲得する 【ステップ８ ミッション／ビジョン】「グッドチーム」になるための最後の仕上げ

管理問題の発生と展開 管理の構造と発展 ヒトの管理をめぐる変遷 人的資源管理としての日本型雇用とその変容 企業内教育訓練・能力開発の課題 労働時間管理の変化と働く者のニーズ 賃金管理と処遇問題 多様な紛争解決システムと労働組合 日本型人的資源管理の行方