理由はわからないけど、最近社員のモチベーションが落ちている。そんな悩みを対話のチカラで解決する、組織開発の入門書。 本書は、近年注目が高まっている「組織開発」の入門書です。これまでの類書にはない、実践レベルにまで落とし込んだ一冊となります。監修・解説は、組織開発の第一人者であり、ベストセラー『入門 組織開発』（光文社）などの著者である中村和彦教授（南山大学）。著者3名は、 長年企業などで組織開発のプロフェッショナルとして定評があります。コロナ禍での業態変化や、在宅勤務の増加などに伴い、これまでにはないほど組織の在り方が変化した結果、より一層チームワークが重視されることとなりました。チームのモチベーションが下がっている、なんだか最近業績が落ちてきている、人がどんどん辞めていくなど、いまいち言語化できないチームや組織の悩みに向き合い、解決に近づけるのが組織開発です。本書は、そんな組織開発のはじめ方を、成功事例を踏まえてやさしく教える一冊です。中小企業、大企業、地域コミュニティなどの７つの事例を通して、バラバラになってしまった組織を生き返らせるために立ち上がった人々が、それぞれに抱えた悩みを解決するために起こしたアクションとそのポイントを紹介・解説します。この本を読めば、明日からチームの人たちと対話をしたくなるはず。組織開発はそこから始まります。

イントロダクション 対話型ODのマインドセット 対話型ODの実践 社会構成主義者による表象としての知識への挑戦 ディスコースと対話型OD 生成的イメージ 複雑性、自己組織化、創発 「関わりの複雑反応プロセス」として組織を理解する 協働的探究としてのコンサルティング 変革を可能にするもの 対話型ODにおけるエントリー、レディネス、契約 対話型ODにおける変容的学習 探究を組み立てる コンテナをホストし、ホールドする 「彼ら」から「私たち」へ 変革の強化 対話型ODパラダイムによるコーチング 対話型プロセス・コンサルテーション 結論

本書は、ソフトウェア開発におけるアジャイルのエッセンスを、「組織づくり・組織変革」に適用するための指南書です。ソフトウェア開発の現場で試行錯誤を繰り返しながら培われてきたアジャイルの本質的価値、すなわち「探索」と「適応」のためのすべを、DX推進部署や情報システム部門の方のみならず、非エンジニア／非IT系の職種の方にもわかりやすく解説しています。アジャイル推進・DX支援を日本のさまざまな企業で手掛けてきた著者による、〈組織アジャイル〉の実践知が詰まった一冊です。 イントロダクション 第1章　われわれが今いる場所はどこか 1-1　どうすれば組織を変えられるのか 1-2　組織が挑むDXの本質 1-3　組織の形態変化を阻むもの 組織の芯を捉え直す問い 第2章　日本の組織を縛り続けるもの 2-1　「最適化」という名の呪縛 2-2　目的を問い直す 2-3　アジャイルという福音 2-4　組織はアジャイル開発の夢を見るか 組織の芯を捉え直す問い 第3章　自分の手元からアジャイルにする 3-1　どこでアジャイルを始めるのか 3-2　組織アジャイルとは何か 3-3　組織アジャイルの段階的進化 組織の芯を捉え直す問い 第4章　組織とは「組織」によってできている 4-1　最適化組織 対 探索適応組織 4-2　四面最適化、時利あらず 4-3　“血があつい鉄道ならば走りぬけてゆく汽車はいつか心臓を通るだろう” 組織の芯を捉え直す問い 第5章　組織を芯からアジャイルにする 5-1　組織の中でアジャイルを延ばす 5-2　組織をアジャイルの回転に巻き込む 5-3　組織の芯はどこにあるのか 組織の芯を捉え直す問い 付録1　組織の芯からアジャイルを宿す26の作戦 付録2　組織アジャイル3つの段階の実践 参考文献 あとがき

管理問題の発生と展開 管理の構造と発展 ヒトの管理をめぐる変遷 人的資源管理としての日本型雇用とその変容 企業内教育訓練・能力開発の課題 労働時間管理の変化と働く者のニーズ 賃金管理と処遇問題 多様な紛争解決システムと労働組合 日本型人的資源管理の行方

災害・危機発生時の職員の役割と行動 組織と法制度上の課題 被災自治体職員が抱える課題 災害時の応援自治体職員の課題と展望 危機管理における官民の連携 試案 大規模災害時における被災市町村への人的支援 「組織と人」に関する防災・復興法制の現状と課題 自治体職員の惨事ストレス 災害時のパニックと心理的ショック

これまでの経営学習論の研究成果を紹介・総括し，さらには独自の実証的な調査データを駆使して，組織経営における有効な人材能力形成施策を展望する定番書が，書き下ろしの新章「リーダーシップ開発」を加えて装いも新たにリニューアル刊行． 第1章　本書の概観 1．本書の目的 2．本書で用いるデータ 3．本書の構成 4．小括 第2章　経営学習論をめぐる社会的背景 1．「経営課題としての人材育成」をめぐる社会的背景 2．戦略的な「人材育成の再構築」へ 3．経営学習論の青写真 4．小括 第3章　組織社会化 1．組織社会化と学習 2．組織社会化プロセス 3．組織参入時の学習においてOJT指導員が果たす役割 4．小括 第4章　経験学習 1．経験と学習 2．経験学習研究の展開 3．経験学習の実態に迫る 4．小括 第5章　職場学習 1．職場学習の定義 2．職場学習の先行研究 3．職場学習への実証的アプローチ 4．小括 第6章　組織再社会化 1．２つの組織再社会化 2．中途採用者の組織再社会化 3．小括 第7章　越境学習 1．越境学習 2．越境学習の深層に存在する主要な社会的ニーズ 3．越境学習の実態に迫る 4．越境をめぐる社会的実験 5．小括 第8章　今後の研究課題――グローバル化に対応した人材育成の模索 1．グローバル化と人材開発 2．結語 補 章　リーダーシップ開発 1．リーダーシップ 2．「リーダーシップ開発」という概念 3．企業におけるリーダーシップ開発の実際 4．実証的研究 5．小括

アジャイル型開発に主眼を置いた実務者のための実践ガイド。２０２２年１１月発行『ＰＭＢＯＫ®ガイド第７版』（日本語）にも対応。 建設、情報技術、医療から映画、音楽、ビデオゲームのプロジェクトの現場でも、プロジェクトマネジメントの実務は進化し続けています。従来の建設プロジェクトでは最初に企画のすべてを決める「ウォーターフォール型（予測型）開発」が主流でした。しかし、システム構築やソフトウェア開発に見られるように、高速でトライアンドエラーを繰り返しながらプロジェクトを完成に導く「アジャイル型（適応型）開発」のニーズが急増しています。 本書はその流れを受けて、プロジェクトマネジメントの全体像を俯瞰しながら、アジャイル型開発に主眼を置いた実務者のための実践ガイドです。２０２２年に発行となった『ＰＭＢＯＫ®ガイド第７版』にも対応した内容です。 アジャイル型開発に主眼を置いた実務者のための実践ガイド。２０２２年１１月発行『ＰＭＢＯＫ®ガイド第７版』（日本語）にも対応。 第1部 価値を実現するプロジェクトマネジメント 第1章 リーダーシップ 第2章 プロジェクトとプロジェクトマネジメント 第3章 価値を生み出す開発アプローチ 第2部 プロジェクトの定義 第4章 プロジェクトの立上げ 第5章 コラボレーション 第6章 ルール 第3部 プロジェクトの計画 第7章 リスクマネジメント 第8章 WBS 第9章 計画 第10章 アジャイル 第11章 見積り 第12章 資源 第4部 プロジェクトの実行とコントロール 第13章 チーム 第14章 コミュニケーション 第15章 チェンジマネジメント 第16章 変更管理 第17章 進捗状況の測定 第5部 プロジェクトと企業戦略 第18章　企業戦略との連携 第19章 要求 第20章 品質と改善 PMBOKガイド®第6版と第7版の対応箇所

　　はじめに 　　序論　プロジェクト手法の歴史 　　　近代的プロジェクトの始まり 　　　ウォーターフォール型 　　　変更要求 　　　スパイラル型 　　　アジャイルの誕生 　　第1章　アジャイル導入で変わるプロジェクトマネジメント 　　　1.1 アジャイルの特徴とアジャイル・マニフェスト 　　　1.2 アジャイル導入のメリット 　　　1.3 アジャイル導入における課題 　　　1.4 アジャイルを適用できる分野と適用しにくい分野 　　　1.5 アジャイル導入の障壁と困難にする要素 　　　1.6 アジャイル導入物語「第 1 話 振り返り」 　　第2章　プロジェクト手法の特徴と比較 　　　2.1 ウォーターフォール（計画駆動開発） 　　　2.2 スパイラル（反復型開発） 　　　2.3 XP（エクストリーム・プログラミング） 　　　2.4 FDD（フィーチャー駆動開発） 　　　2.5 リーン（無駄の削減） 　　　2.6 カンバン（ジャストインタイム；JIT：Just In Time） 　　　2.7 DSDM（ダイナミック・システム開発） 　　　2.8 スクラム（マネジメント・プロセス） 　　　2.9 アジャイル導入物語「第 2 話 アジャイルって何？」 　　第3章　アジャイルを始めよう 　　　3.1 アジャイルは革新である 　　　3.2 変革実行のポイント 　　　3.3 ビジネス・ケース作成 　　　3.4 ビジネス・ケース作成手順 　　　3.5 アジャイル手法を始めるポイント 　　　3.6 アジャイル導入物語「第 3 話 研修」 　　第4章　大規模プロジェクトへの適用 　　　4.1 規模に関する４つのテーマ 　　　4.2 アジャイル導入物語「第 4 話 規模とチャンネル」 　　第5章　アジャイルに適した契約 　　　5.1 日本のプロジェクト契約の現状 　　　5.2 請負契約と準委任契約と派遣契約 　　　5.3 契約のポイント 　　　5.4 異文化圏との契約 　　　5.5 アジャイル導入物語「第 5 話 アジャイルでの契約」 　　第6章　スクラム知識体系（SBOK）ガイドのフレームワーク 　　　6.1 スクラムとは 　　　6.2 6つのプリンシプル 　　　6.3 経験を積み重ねるプロセス管理 　　　6.4 自己組織化 　　　6.5 協業 　　　6.6 価値による優先順位付け 　　　6.7 タイムボックス 　　　6.8 反復開発（イテレーション） 　　第7章　5つの観点 　　　7.1 組織 　　　7.2 ビジネス正当性 　　　7.3 品質 　　　7.4 変更 　　　7.5 リスク 　　第8章　5つのプロセス群（19 プロセス） 　　　8.1 立上げ 　　　8.2 計画と見積り 　　　8.3 実行 　　　8.4 レビューと振り返り 　　　8.5 リリース 　　用語集 　　おわりに 　　索引 「アジャイルってなんだ？」 「どうやったらいいのかわからない」 PMBOKガイド監訳責任者がその疑問にお答えします！ 　欧米のソフトウェア開発プロジェクトでは当たり前となった「アジャイル」ですが、日本では名前だけが先行し、まだまだ事例が少ないのが実情です。 　PMBOK監訳責任者でもある著者は、2年にわたりアジャイルに関する欧米、日本の事例を研究。 　そこからアジャイルの具体的導入方法や日本における問題点を明確にし、本書にてプロジェクト成功のためのマネジメント手法として解説しています。 　　・なぜアジャイルが生まれたのか、従来の「ウォーターフォール」からのプロジェクトの歴史も解説。 　　・具体的な導入手順や失敗例からの教訓、アジャイルを進める事例を物語風に紹介。 　　・PMBOKガイド翻訳の経験を活かし、アジャイルの独特な用語、表現も邦訳・解説。 　 　さらにアジャイル手法のうち最新、かつ著者が最も優れていると考える「スクラム」の体系もわかりやすく解説しています。 　 　これからアジャイル・プロジェクトにチャレンジしようという方におすすめです！ IoTでも注目のソフトウェア開発手法！プロマネおよびプロジェクト構成員の入門書としてはもちろん、発注側の立場での情報も提供！

総論-経営と人事はベストパートナー 実務家による育成論 トップ企業の「採用」 組織開発論から経営を支える HRテクノロジー入門以前 HRツール、ベンダー、コミュニティの今後の展望

元気な現場を創り出すヒントが満載 　現在、日本企業の多くがオーバー・プランニング（過剰計画）、オーバー・アナリシス（過剰分析）、オーバー・コンプライアンス（過剰法令順守）の「三大疾病」に陥っています。米国流の分析的な経営手法に過剰適応した結果、自社の存在意義が見えなくなってしまったことに起因します。現場を知らない本社からの指示をこなすのに精一杯で、ミドル、現場がストレス過多でへばっている。これが日本企業の現状です。その一方で、現場が活性化し、社員一人ひとりが活き活きと仕事に向き合い、イノベーションや大きな成果を実現しているケースも少なからずあります。それらのケースに共通しているのは、企業と顧客、トップと部下、社員と社員との「出会い」の場があって、つながりが生まれ、そこでわき上がる「共感」が新しい価値を生む原動力となっていることです。 　アメリカでもマイクロソフトのV字回復を達成し、時価総額世界１位へと導いたCEO、サティア・ナディラは「共感」を経営における最も重要な概念と位置づける「共感の経営」や「共感のリーダーシップ」を唱えている。 　もう1つの共通点は、市場環境や自社の内部資源を分析し、市場における最適なポジショニングを見いだそうとする米国流の分析的戦略ではなく、自分たちはどうあるべきかという存在意義を問いながら、組織としてのビジョンを実現するため、その都度、最適最善の判断を行い、成功に至る「物語り戦略」を実践していることです。 　物語り戦略は、絶えず変化する状況に対応、対処していくため、変動性や不確実性が高いなかでも、成果に至ることができます。そのため、海外の経営学においても、物語り戦略が注目されているのです。 　共感経営を生み出すにはどんなマネジメントが求められるのか。物語り戦略を推進するための条件はどのようなものか。本書は、『Works』誌の連載｢成功の本質」において、主に2015～19年にとりあげた30の題材のなかから、共感経営を実践し、物語り戦略により大きな成果を上げたケースを選りすぐり、それを可能にしたエッセンスを抽出します。 序章　共感と物語りが紡ぐ経営 第１章　価値を生む経営は「出会い」と「共感」から生まれる 第２章　イノベーションは「共感・本質直観・跳ぶ仮説」から生まれる 第３章　「知的機動戦」を勝ち抜く共感経営 第４章　不確実性の時代を「物語り戦略」で勝ち抜く 第５章　共感型リーダーに求められる「未来構想力」

プロジェクトの様々な局面で意思決定を迫られるプロジェクト・マネジャー。本書は世界中で活躍するプロジェクト・マネジャーによる97本のエッセイを収録した書籍です。ソフトウェア開発においてマネジャーに求められることは何か、人とチーム、さらにステークホルダーの管理、プロジェクトプロセスやプロジェクト要求、契約、国際化への対応と地理的に分散したチームの管理などについて、経験豊かなプロジェクト・マネジャーが自らの体験を踏まえて解説します。プロジェクト・マネジャーを勇気づけ、新たな気づきをもたらす一冊です。日本語版には、奥沢薫、神庭弘年、重木昭信、芝尾芳昭、冨永章、初田賢司、林衛による11本の書き下ろしを収録。 できるだけ早期にユーザーを巻き込む モグラたたき開発を避けよう ローカライゼーションのせいで締め切りに遅れる プロジェクト・オーナーは強力なプロジェクトサポーター 複雑よりもシンプルな方がいい 負債を支払う スキルでなく素質のある人を加えよう シンプルにいこう あなたは特別ではない スクロールから学んだこと〔ほか〕

プロローグ 共観創造の概念 共観創造のメカニズム タスクによる共観創造の違い 創造的実践に見られる多元的視点取得 多元的視点取得を高める工夫 チームによる共観創造 エピローグ

継続的に成長し続ける組織をつくる！ 元マッキンゼーの敏腕コンサルタントが徹底解説。人材戦略と事業戦略を連動させ、組織のポテンシャルを最大限に引き出す「組織能力開発」とはいつの時代においても組織のポテンシャルを最大限に引き出すことが経営の要です。 戦後、日本企業は長期雇用を通じて労働力を確保し、組織全体の力を高めることで、日本経済に大きな成長をもたらしました。しかし、人口減少やデジタル化といった時代の変化につれて、かつて良しとされていた「終身雇用」や「年功序列」などに代表される日本的経営は行き詰まりを見せるようになりました。こうした状況を受けて経済産業省は2022年5月に、「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書～人材版伊藤レポート 2.0～」を公表しました。時代の変化に対応するためには人材を資本ととらえ、その価値を最大限に引き出す「人的資本経営」が重要だと述べられています。そして、この人的資本経営を実現するうえで、最も重要な視点として同レポートで指摘されたのが経営戦略と人材戦略の連動でした。しかし、この二つを連動させるのは簡単なことではなく、組織の価値を最大化させるための具体的な施策が多くの企業で不足していると著者は考えています。著者は米国ＭＩＴスローン経営大学院で経営学を学び、その後マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社して、主に通信・ソフトウェア業界における情報システム構築のコンサルティングに従事しました。そして1997年には自らコンサルティング会社を設立し、企業がもつポテンシャルを最大限に引き出す「組織能力開発」のサービスを提供してきました。組織能力開発は組織のもつ能力を的確に把握し、組織全体を同じベクトルに向けて自走させることができる仕組みです。著者は実際にこのサービスを提供することで多くの大手企業を支援してきました。本書では企業の経営層、事業部長、人事部長などへ向けて、事例を交えながら組織能力開発の重要性とそのノウハウを分かりやすく伝えます。戦略を立案し実行するもののなかなか前に進まないという状況を打破し、大手企業の組織変革を成し遂げるヒントとなる一冊です。